豐田會長

非常感謝各位百忙之中來到這里參加記者招待會。

剛才，豐田集團17家公司的會長、社長和一線干部來到了我們的原點——產(chǎn)業(yè)技術紀念館，共享確定了豐田集團前進方向的“愿景”和“心態(tài)”。我想就此事和大家談一談。

首先，我想談談豐田集團的歷史，請看這張圖。

這是從1895年豐田商店成立開始的豐田集團譜圖。

“想讓辛苦工作的母親更輕松一些”，基于此番考慮，豐田佐吉于1890年發(fā)明了“豐田式木制人力織機”。

為他人著想、不斷學習、磨練技能、制造產(chǎn)品、為人們帶去微笑......我相信，這種對發(fā)明創(chuàng)造的熱情和態(tài)度正是豐田集團的原點。

在那之后，豐田紡織株式會社和豐田自動織機制作所相繼成立，如您所見，這張豐田集團譜圖開始“縱向”延伸。

20世紀30年代后，豐田喜一郎登場了。當時，日本工業(yè)的技術水平遠遠落后于歐美國家。

豐田喜一郎說過：“我們不僅要制造汽車，還要用我們的頭腦和手藝在日本創(chuàng)建汽車工業(yè)”。抱著這樣的決心，豐田喜一郎接受了改變?nèi)毡井a(chǎn)業(yè)模式的挑戰(zhàn)。

零件、鐵、橡膠和電子產(chǎn)品......許多公司開始與豐田步調(diào)一致。

此外，豐田還與各具特色和優(yōu)勢的公司攜手并進，這使得豐田集團譜圖得到了“橫向”擴展。

“縱向”集團譜圖在“開拓未來的堅定意志”下不斷發(fā)展，“橫向”集團譜圖則是在“與志同道合的同伴”攜手共進中不斷發(fā)展。

我們一直生活在由前人編織好的“汽車產(chǎn)業(yè)”的“縱線”與“橫線”中。

然而，隨著汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和集團各公司成功經(jīng)驗的積累，我們忘記了應該珍視的價值觀和不同事物的優(yōu)先程度。說來慚愧，這樣的局面確實出現(xiàn)了。

最先直面這一局面的就是豐田汽車公司。

我們把“制造更好的汽車”放到一邊，優(yōu)先了銷量和收益，并一味努力擴大規(guī)模，結(jié)果就是受雷曼危機的影響，公司自成立以來首次陷入虧損。

給眾多汽車產(chǎn)業(yè)相關人士帶來了困擾。

此外，全球范圍的召回問題也讓我們失去了最寶貴的客戶的信賴。

在我看來“這個時候，豐田是一家一度倒閉的公司”。

賭上我自己的全部，和伙伴一起，從那里，重建豐田，終于讓豐田又能再被稱之為“汽車公司”。

但是，忘卻創(chuàng)業(yè)初心的不僅僅是豐田。我想，現(xiàn)在豐田集團下的各公司也發(fā)生了和當時的豐田一樣的事情。

面對2009年的召回問題，我作為豐田的負責人，肩負著現(xiàn)在、過去、未來的所有責任。我決意要以這樣的覺悟面對一切。

自那之后，14年過去，我一直都是豐田集團全體負責人。

現(xiàn)在，我應該做的是指出豐田集團前進的方向，創(chuàng)造下一代迷途知返時的歸處。

也就是說，我認為應當提出作為豐田集團的“愿景”。

豐田集團的出發(fā)點是“創(chuàng)造更好的產(chǎn)品，讓更多的人幸福”，換句話說，就是“發(fā)明創(chuàng)造”。

“讓我們創(chuàng)造新的道路”。

在這一愿景的指引下，我們每個人都要面對自己內(nèi)心的發(fā)明創(chuàng)造精神，替他人著想、磨練技能、不斷進行正確的制造。

打造一種彼此能互道感謝的氛圍，讓豐田集團在未來也保有存在意義。

今天，在這個可以說是豐田原點的產(chǎn)業(yè)技術紀念館，我在此立下誓言。

我本人作為負責人，將領導豐田集團的變革，也希望能得到大家的支持。

最后，由于日野汽車、大發(fā)工業(yè)、豐田自動織機相繼發(fā)生不當行為，給以顧客為首的各利益相關方帶來了麻煩，讓大家擔憂不已，對此我深表歉意。

起初我們計劃將豐田集團愿景在豐田佐吉的生日，也就是2月14日進行公開。但由于最近集團公司狀況頻發(fā)，我們決定提前實施該計劃，也請媒體的各位幫忙報道。

今天，圍繞豐田集團愿景，我將回答大家的提問，還請各位多關照。

豐田會長

既然是整個集團的事，我認為就不好在某個公司的總部舉行了。

于是，我想到了一個與大家都息息相關且距離方面也合適的地方，那就是產(chǎn)業(yè)技術紀念館。

此外，豐田集團的干部們也常常聚在這里。

從這個角度出發(fā)，我認為比起豐田的總公司，產(chǎn)業(yè)技術紀念館更適合我們重新起步，因此今天選擇了在這里開會。

其實我們原本打算在2月14日公布新的愿景，但現(xiàn)在出現(xiàn)了很多問題，故決定提前到今天進行公布。

其實我們昨天（1月29日）一直在等待豐田自動織機公司的記者招待會。自那之后我們必須及時公布愿景，那么就只能將時間選定在今天（1月30日）了。

豐田會長

我認為，“讓我們創(chuàng)造新的道路”這句話中包含了“現(xiàn)在”“過去”和“未來”?！靶碌摹贝砦磥恚暗缆贰贝憩F(xiàn)在，“創(chuàng)造”是被稱為發(fā)明大王的豐田集團創(chuàng)始人豐田佐吉，這代表過去。

把“現(xiàn)在”“過去”和“未來”用現(xiàn)代化的語言表達出來，是為了制定出一個人人都能進行思考的愿景，由大家一起鋪展一條通往未來的道路。

其實這句話用英語表達更容易理解，即“Inventing our path forward, together.”?！皌ogether”一詞在英語中有，但在日語中沒有體現(xiàn)?！暗缆贰币辉~也用了“path”而非“road”。

我就任豐田社長一職時，提出了“制造更好的汽車”這一愿景。我記得當時媒體評價這句話時質(zhì)疑道：“不知道他在說什么”“連數(shù)值目標都說不出來嗎”。

員工們也經(jīng)常問我：“‘更好的汽車’到底是什么樣的汽車？”

我和他們說：“這是你們需要去想的事情”，我從沒說過“更好的汽車”對我來說是什么，正因如此，豐田才能推出這么多種類的汽車。

如果我當初回答了這個問題，那現(xiàn)在豐田可能只有運動車型了。

我們現(xiàn)在有很多種類的車：工作車、像商品一樣的車、家庭用車、多年沒有改款的車。這是因為我們有TNGA、內(nèi)部虛擬公司制和地域性，通過更新?lián)Q代做出了各種各樣的汽車。

這一次的愿景提到了“道路”，這也代表著對它會有很多不同的詮釋。我想首先將集團愿景定為“積極發(fā)明創(chuàng)造”，這是我們的出發(fā)點，并將“制造事物”和“發(fā)明事物”作為集團重新起步時高舉的旗幟。

豐田會長

要知道，沒有一家公司在整體控制豐田集團。我對“治理”這個詞的理解是“統(tǒng)治”“支配”“管理”。

企業(yè)治理是指建立健全的企業(yè)經(jīng)營管理體制。

我在豐田所做的就是為一線奪回主權，無論其職位或背景如何，讓人們都參與到經(jīng)營中來，我認為這就是我的治理風格。

或者換個帥氣的說法，就是我創(chuàng)造了一種企業(yè)文化：讓一線員工基于“制造更好的汽車”這樣單純的愿景，自主思考和行動。

也就是愿景驅(qū)動型經(jīng)營、一線經(jīng)營和商品經(jīng)營。

如果查閱“治理”一詞的詞源，你會發(fā)現(xiàn)它的意思是“掌舵、引導船只”。比起“統(tǒng)治”“支配”“管理”，這個解釋聽起來更像我一直在做的事情。

我之所以能做到這一點，是因為豐田一線有著“思想”“技術”“行為準則”。我們有一個單純的愿景，那就是“制造更好的汽車”。

最重要的是，我認為通過讓我成為“現(xiàn)在”“過去”和“未來”的負責人，我們能夠在豐田內(nèi)部建立起治理機制，將主權交還給一線。

美國經(jīng)濟學家詹姆斯·柯林斯先生將企業(yè)衰退分為五個階段，而我在宣布成為豐田集團負責人后，與集團高層、一線干部進行了交談，表示希望在“建立讓一線員工能夠獨立思考和行動的企業(yè)文化”方面更進一步。

我不僅以單向?qū)υ挼男问奖砻髁俗约旱南敕?，還設置了用于信息交流的場所，在這里我接受了一線人員等其他人的各種提問，并表明了自己的想法。

我想，很多人剛來到會場時都以為會從我這里聽到相當激烈的言辭，但我沒有這么做。因為如果言辭過于激烈，那么很多人就不會敢于發(fā)聲了。我想，很多高層對此都有同感。

豐田會長

我認為我們做了不該做的事。那什么是不該做的事？我認為大發(fā)、日野和豐田自動織機公司的共同問題是在認證制度方面存在不當行為。

我也看了第三方委員會的報告，但由于時間原因，沒有全部看完。

不過，通讀了報告的人為我進行了解說。

在日本，認證試驗會據(jù)相關規(guī)定進行各方面的測驗，這是一種檢查汽車在安全和環(huán)境方面是否達到既定標準的制度，如果沒有達到標準，則不能生產(chǎn)或銷售該汽車。

因此，只有通過認證，才能量產(chǎn)汽車。然而，他們確實在認證過程中采取了不當行為，在不達標的情況下進行了量產(chǎn)，我認為這次的情況就是這樣。

三家公司在認證過程中的不當行為導致了我們向客戶交付了本不應出售的商品。

這是絕對不應該發(fā)生的事情。要知道，正是有認證制度才能讓客戶放心地駕駛汽車，而我們沒有遵守好該制度。

我認為這是一件極其嚴重的事情，它辜負了客戶的信任，動搖了認證制度的基礎。作為集團的負責人，我深表歉意。

重新贏得客戶的信任需要時間。因此，首先我將站出來，成為負責人。

在我擔任豐田汽車社長的14年中，我可以做出決斷并承擔相應的責任。之所以能做到這一點，是因為我有自己的決心，但是一個集團的負責人與一家公司的負責人是不一樣的。

盡管二者間有所不同，可我經(jīng)歷的第一家失去了客戶信任的公司就是豐田汽車公司。我認為，作為現(xiàn)任豐田集團高層的顧問，我的這段經(jīng)歷以及將豐田重新變回汽車制造商的實績是值得信任的。

為了防止這樣的問題再次發(fā)生，現(xiàn)在要努力追查原因。

當然，如果原因只有一個，那就很容易找到解決辦法。但我認為目前的現(xiàn)象是多種因素共同作用的結(jié)果。

我辭去社長一職剛好一年。這一年我任職會長，與現(xiàn)任的領導團隊以及集團各公司，都多少有了些顧慮和微妙的距離感。盡管如此，我作為豐田集團的負責人，想再一次見證豐田集團、豐田汽車的成長。

我決定絕不做無用功。當然，我也不打算太出風頭。

但我打算活用把主權放歸一線的實際成果，助力出現(xiàn)不當問題的3家公司，以及豐田集團，以豐田集團愿景為基礎，邁出前進的第一步。

豐田會長

是非常重大的問題。我認為最大的問題在于迷失了原點。

在說明集團愿景時，豐田集團的起源被再次提及。

從自動織機到汽車，進行這一討論的場面是否就是豐田的出發(fā)點，在抱著這一想法整理家譜時，我發(fā)現(xiàn)最初是縱向延伸，從某個時期開始橫向擴展。

現(xiàn)在，豐田正朝著移動出行公司轉(zhuǎn)型，這一時間點卻發(fā)生了不正問題頻發(fā)的事態(tài)。

雖然集團各公司皆是同根生，但各自如今都成為了擁有不同價值觀的大公司，在各自不同的業(yè)務分工上大展拳腳。

在專注各自業(yè)務領域時，公司本身的評價、運營、經(jīng)營無法被評估。而且，這些集團公司的訂貨方很多時候都是豐田，有些事情對豐田也很難開口。

我并非要創(chuàng)造特別的階級。所有的集團公司本是同根生，是一同致力于創(chuàng)造的同志，也是一同發(fā)展起來的繼承者，我希望以此為出發(fā)點，提出新的愿景，讓大家掙脫上下階級的限制，平等地交流對話。

就像我辭去社長一職，成為了普普通通的車迷大叔一樣，作為Master Driver（首席試車手），我認為自己有必要和各種各樣的人對話。

豐田的會長這一頭銜會阻礙我做這一件事。所以我希望在努力打破這一阻礙的同時，與我任職社長的14年里收獲的伙伴一同，逐一探索。

一系列的不當問題肯定需要重視，我認為最重要的問題是迷失了原點。所以，今天我與大家一同回顧了豐田的原點。

并不是回顧后就能重新開始，而是要在好好消化、理解的基礎上，再做出行動，提出言論。

我會一直注視著集團各公司的成長與進步，也請各位對他們也不吝賜教。

豐田會長

目前還沒有具體的措施，但我會先行動起來。今天，在各公司高層、一線干部的面前，我提出了“讓我們創(chuàng)造新的道路”這一請求。

此外，我把豐田這一公司的主權放回了一線，放回了商品，并強調(diào)希望大家重新思考。

我的下一步行動，是我本人將出席今年17家公司的股東大會?！霸俅握驹诠蓶|的立場，去評判和學習各公司的做法”，希望能將我的這一想法傳達給大家。

我擔任豐田股東大會的議長時，從股東們那里得到了一則意見——“集團各公司的大會日期重合，不能全部出席”。

所以這次我把全部日程都錯開了。我希望自己也能參加股東大會，站在股東的立場，站在利益相關方的立場，重新審視豐田集團。

離股東大會還有幾個月，我希望在這期間能夠交換各自的意見——都做了些什么，都在思考什么。

豐田會長

我認為豐田是一家14年前一度倒閉的公司。雖然花了14年時間，但以各種形式完成了變革。

這次出現(xiàn)不當問題的公司，做了不該做的事。對此，我認為必須做好重建公司的覺悟。

所謂重建，就是要發(fā)揮各個公司的優(yōu)勢。迄今為止做過的工作不會付諸東流。因為這都是堵上人生完成的工作。

我認為我作為負責人應盡的義務，是找到最好的變革方法，讓員工們發(fā)自內(nèi)心感嘆選擇這個公司真是太好了。

關于具體的變革方法，各個公司會在合適的時間各自公布。希望大家一定要支持，既然明確表示我是負責人，那么也歡迎各方找我商量。

我認為變革的重點有兩點。其一，是讓迄今為止完成這一工作的員工，能夠認為“在這個公司工作真好啊”。其二，資源的分配必須是切切實實以能夠在未來播種、培育、收割的形式進行。

豐田會長

為什么沒有及時發(fā)現(xiàn)問題呢。我擔任社長的14年，乃至現(xiàn)在，都談不上順風順水。

最開始我繼承公司時便是赤字狀態(tài)。此后，雷曼危機，召回問題，東日本大地震，泰國的洪水等，危機接連不斷。說實話，這些年就沒有安穩(wěn)的時候。

說實話只是想法讓豐田重新站起來，我就已經(jīng)竭盡全力了。與其說沒發(fā)現(xiàn)，不如說沒能發(fā)現(xiàn)。

我想去年（2023年）我成為會長，是一個很大的轉(zhuǎn)變點。我覺得比起社長，會長會有更寬裕的時間。

擔任豐田社長的14年，是從思考“什么是豐田本色”、提出豐田愿景開始的。

所以這次我提出豐田集團的愿景，就是因為我希望能盡到自己作為負責人的職責。

以及確實如這位記者所說，各個公司相互獨立。這其中，企業(yè)間的歷史和交往方式，是僅從資本層面考慮，無法理解、亦無法解決的。

在這些公司工作的員工、合作的客戶、還有顧客，為了所有這些利益相關方都能說“這個公司可以進一步發(fā)展”，我會領導豐田集團浴火重生。

希望大家以兼顧嚴厲批判和包容鼓勵的心，以長遠視角看待豐田集團接下來的發(fā)展。

豐田會長

在我看來，豐田生產(chǎn)方式的目的不是效率，而是創(chuàng)造促進改善的土壤。

我認為無論是什么樣的企業(yè)，都一定會發(fā)生問題。無論準備了多少對策，也不能完全避免問題發(fā)生。

豐田生產(chǎn)方式中，有一個名為“異常管理”的思考方式。對全部的正常部分進行管理是非常困難的。那么，確定哪些是異常部分、什么是不能做的，然后，先修正超出限度的部分。

通過豐田生產(chǎn)方式進行改善，讓這一循環(huán)不斷重復，就能讓公司逐漸成為更好的企業(yè)。

但是，即便如此，在進行挑戰(zhàn)時，問題還是會發(fā)生。我認為首先必須重建體制，不要像這次一樣放任其成為大問題，盡早發(fā)現(xiàn)問題，然后逐一解決問題。

正因為如此，首先，作為起點，有必要確定集團的愿景。所以我必須參加股東大會，聽取各方人士的看法，以集團愿景為基礎，找出異常，落實行動。

但畢竟我也和所有人一樣，只有兩只眼睛，一對耳朵，一天只有24小時，一年365天。我一個人能做到的事情非常有限。

事實上，如果與十幾年前成為豐田汽車社長時比較，我身邊確實多了一批能夠向我直言不諱的伙伴們。

我希望這些接受了14年培養(yǎng)的伙伴們，能利用自己的關系網(wǎng)，努力奪回良好的企業(yè)風氣。雖然這件事并不能一蹴而就，但也請各位以長遠的角度來看待我們的改革。

豐田會長

關于對集團內(nèi)其他企業(yè)的擔憂，起碼在我了解到的范圍內(nèi)并未發(fā)現(xiàn)類似情況。

如果我是負責人的情況下，在面對類似問題時處理結(jié)果會有怎樣的變化，我想大概會在公布時間有所差異吧。

例如，日野是在我知情后的一年多，才公開發(fā)表了相關信息。大發(fā)是6個月左右后。自動織機是10個月左右之后。

如果我從一開始就發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象，想必對外公布的時間會更及時些。因為我就是負責人。

14年前，在我參加聽證會時曾說過：雖然我是豐田的社長，但豐田汽車的信息傳遞到社長的耳朵里，可能要花費3個月左右的時間。

作為一個大企業(yè)的負責人，即便是我想要收集信息，了解一線發(fā)生了什么事情，至少也會存在3個月左右的時間差。

但從那之后，豐田對“上意下達”的理解就發(fā)生了變化，成為了“高層深入基層，信息由自己去收集”的做法，很多人都看到了我的實際行動和所獲得的成績。

因此，我相信只要我明確表示自己是豐田集團的負責人，員工們便會認為“有什么問題都能說”。這也算是一種長期承諾，讓大家多一份安心。

就像今天早上，在全體高層面前，一線干部就向我提出了一些誠懇的問題?，F(xiàn)場各個部門，各種身份的人，與我溝通各種不同的問題。我想會場上能出現(xiàn)這種氛圍，正是我14年苦心打造而來的成果吧。至少員工們能感受到這種沒有隔閡的氣氛。

雖然我并不能解決全部的問題，但我希望能看到有人向我吐露實情，了解到他們對哪些事表示擔心，哪些事不知該如何處理。

因此，循序漸進地培養(yǎng)這種公司風氣是非常重要的事情。

另外就是，我覺得沒有什么“終點”。豐田生產(chǎn)方式中也提到過：改善后即是改善前，所以萬事都要講究堅持。

如果非要說一個目標的話，我希望能夠培養(yǎng)出更多與我具有相同感知力、判斷力的經(jīng)營層。

當人們看到與我具備相同感知力的高層，做出建議、與人談心、激勵鼓舞員工時的樣子，發(fā)出了“豐田集團真是人才輩出”的感嘆時，這大概就是我所追求的“終點”吧。

豐田會長

現(xiàn)在，無法說出改善具體要花費多少年。我任職了14年的社長，現(xiàn)在把接力棒遞給了佐藤社長。

在我的判斷來看，現(xiàn)在的豐田汽車里，沒有人想對我說“不要再繼續(xù)干下去了”，但即便如此，我還是出于自己的考慮，決定在任職的第14年里讓出了社長的位子。

之所以會這么做，是因為我認為面向移動出行公司轉(zhuǎn)型的豐田汽車，已經(jīng)打下了汽車公司應有的兼顧基盤，具備了強健的體力。

未來，為使公司更好地向移動出行公司變革，干部越年輕，其支持者們也會更加多樣化。

同樣，雖說我是豐田集團的負責人，但并不意味著我要一直霸占著會長或社長等職銜。

我只是希望能夠?qū)⑵髽I(yè)的主權交回到一線和產(chǎn)品手中，這才是我執(zhí)著追求的目標。

不斷鞏固集團的影響力，鞏固一線與產(chǎn)品的影響力。

如今，我的頭銜從豐田汽車社長變?yōu)榱藭L，但Master Driver（首席試車手）這個頭銜卻依然留在我的名片上。這也同樣意味著，我依然是最具有“制造更好汽車”感知力的人，豐田造車的決斷者。

但如果要問我，是否會擔任大發(fā)、日野、豐田自動織機的Master Driver？那么我的答案是：不會。

畢竟以我這個年齡再去考取叉車駕照或者大型特殊車型駕照，將會非常困難。并且由我來決定大發(fā)制造的汽車風格，也有些牽強。

因此，今天上午，我就曾向各公司提出了請求：“請先培養(yǎng)一名Master Driver吧”。

而在考慮哪些人能夠勝任這一職位時，便是我影響力發(fā)揮作用的時候。

豐田會長

現(xiàn)在，我在豐田中的角色是會長與Master Driver。

而作為集團各公司的負責人后，比起豐田會長，我將以Master Driver的身份發(fā)揮更多作用，全力在產(chǎn)品與一線力量的把控上下功夫。

這并不意味著我只對各品牌的風格定位負責，我還將對各公司挑出的人選進行把控。了解這個人想要制造怎樣的汽車？通過這輛車他想獲得什么？剖析他是否能夠闡述超越產(chǎn)品概念的汽車功用與使命。

我想，我會先從分析理解各公司選擇的人開始切入工作。我們可以一起駕駛汽車，在這期間體會這個人具有哪方面的感知力、能夠進行怎樣的對話等。

當然，各公司都會根據(jù)自己的基準挑選合適人選，也許一開始溝通時可能會不順暢，但首先在人才選定上，我會尊重各公司的意志。

說到這里，請允許我稍微換一下話題。關于今天早上的會議，我通知的是“召集各公司干部來開會”。因此，豐田汽車來參加會議的有運動部的主教練、可持續(xù)生產(chǎn)力再造研究部的干部等。

但遺憾的是，豐田集團各公司前來參加會議的人選，看起來都是由頭銜來決定的。重“能力”不重“頭銜”的差異，在此刻便體現(xiàn)了出來。

而我本人就是很好的例子，并不是靠頭銜，而是以Master Driver的能力在擴大影響力。這才是我所提倡的做法。

雖然手法可能不盡相同，但我相信只要長期堅持這種做法，就一定能培養(yǎng)出以產(chǎn)品為中心，重視人的企業(yè)風氣，所以請大家務必給予理解和支持。

豐田會長

感謝各位今天能夠抽出時間來參加會議。

由于本次會議的主題是愿景發(fā)表，因此未針對豐田集團所發(fā)生的不當行為，3家公司的個別事例進行過多闡述，但通過今天的會議，我再次向大家表明了我自身的價值觀、思考方式，希望大家能夠?qū)Υ擞懈由羁痰睦斫狻?/p>

作為集團負責人，我對近期不該發(fā)生的行為深感歉意。很抱歉，讓各位擔心了。

從今天開始，我將作為集團負責人采取相應改善措施，積極行動起來。懇請大家繼續(xù)給予我們激勵與鼓舞。