豐田會長

用一句話來總結我的社長時代，那便是“孤獨的14年”。

在豐田受雷曼危機影響，遭遇創(chuàng)業(yè)以來首次營業(yè)赤字的背景下，我就任了社長。

“看你有什么本事”“你看，我就說嘛”“還是早點辭職吧”。公司內(nèi)外類似聲音不絕于耳，在我最初任職社長時沒有人對我報以期待。

然而一路支撐我走過來的是工作在豐田一線的眾多伙伴們，以及我對“汽車”“豐田”“JAPAN”的熱愛。

正因為我有著這份熱情，才能夠在大變革時期的暴風雨中，一路掌舵豐田這家誕生于日本的全球化企業(yè)安全航行。

我曾遭到過不少新聞媒體、各方組織的負面評價。但是將媒體、政府所營造的觀點當作輿情來看時，很多時候不免讓人寂寞和陷于負面情緒。

在我看來，真正的輿情是來自于不同的地方。在表決書執(zhí)行時給我寫下支持信息的股東們、因喜歡豐田的汽車而選擇購買的消費者們。

雖然相對于媒體而言他們是默默無聞的存在，但我認為來自他們的聲音才是真正的輿情。

背負著這樣一群人們期許的我，不可能討厭日本。

輿情的“輿”字，本意是源于神輿的”輿”。包含了一個“車”字。我想這也寓意著身為造車公司的我們，也能有幸了解到輿情。

今后我們會繼續(xù)攜手經(jīng)銷商、供應商，為選擇豐田汽車的各位消費者努力服務，維護好豐田在這一群體中的輿情。

佐藤社長

我有幸在Morizo、Master Driver（首席試車手），也就是豐田章男的身邊，在生產(chǎn)一線，耳濡目染地學習了十年以上。

在“制造更好的汽車”這一永不動搖的核心理念下，盡心竭力地投身于制造汽車的一線，不辭辛苦地努力付出。

因此，我所追求的制造汽車核心理念亦如是。致力于一線，與伙伴們同甘共苦制造更好的汽車。

我們要通過汽車這一媒介，向客戶、駕駛者、車輛使用者們傳達我們作為制造方的想法。

這也是豐田章男花費了14年時間，在豐田牢固樹立起的價值觀。不僅是我本人，所有執(zhí)行成員們都將切實繼承這一思想。

另一方面，當今社會中汽車相關產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生巨變。

若想將“非常熱愛汽車”的這份感情延續(xù)至未來，就必須面對與解決更多的問題，必須積極改善汽車使其能夠更好地適應社會系統(tǒng)。

而這正是我們“立志轉(zhuǎn)型成為移動出行公司”的原因。

未來的汽車將會與社會系統(tǒng)、信息、物流等方面，建立更加緊密的聯(lián)系，以更能打動人心的各種形式出現(xiàn)，不斷提高汽車的產(chǎn)品價值。

“一起改變汽車的未來”這句話所蘊含的意義是，“一定存在只有造車公司才能創(chuàng)造的全新價值”。

不斷發(fā)展智能化、電動化，積極滿足多樣化需求，賦能汽車的移動出行轉(zhuǎn)型。促進這些方面的進化，這便是繼承經(jīng)營的新體制的責任。

在守住汽車本質(zhì)價值的同時，面向未來的汽車，挑戰(zhàn)創(chuàng)造更多全新的事物。這便是我們的使命。

豐田會長

我任職社長的14年里，一直致力于“奪回豐田應有的樣子的斗爭”。

換句話說便是，將豐田的主權還給一線的斗爭。

在我任職社長前的豐田，非常官僚主義。主權一直都攥在一部分有官職頭銜的人手里。公司決策脫離一線，只在總部辦公室內(nèi)向壁虛造。

從我入職公司后就一直抱有這樣的違和感“豐田汽車難道是一家這樣的公司嗎？”。我認為這一切都是源于巨大組織的企業(yè)風氣變質(zhì)所造成。

回顧過往，我一直都在扮演少數(shù)派角色。由于創(chuàng)業(yè)者家庭的出身，自身的價值一直被忽視一生都被禁錮在名字所帶來的先入為主的觀念中。

當我入職豐田汽車時，我的父親（已故的豐田章一郎）名譽會長曾對我這樣說道：“公司里不會有人真把你當下屬看待”。進入公司后我發(fā)現(xiàn)果真如此。

每當有人接近我時，總是會有人提醒對方“這是社長的兒子，注意點言行”，還會被懷疑“是不是想拍馬屁”，有些人因為擔心我會向父親打小報告，而不敢嚴厲批評我。

不知從何時開始，我成了一個“盡量不要與其產(chǎn)生交集”的人，我在公司中的處境淪為了“不可觸碰”的存在。

這令我?guī)锥仁艽欤乃椴灰?。不止一兩次的想過辭職。但在這一過程中我卻學到了兩項技能。

第一項是認真聆聽對方的話。由于自身“不可觸碰”的處境，所以基本上沒有什么能讓我表達主張的環(huán)境。

但也因此養(yǎng)成了聆聽別人意見的習慣。

另一項則是，以自己心中豐田應有的樣子為基準判斷事情，再將形成邏輯去解釋說明。

從我懂事開始，一直在父親名譽會長的身邊耳習目染，有幸與父親同乘過很多汽車，有機會和工作在豐田汽車的許多人接觸。

從小就在潛移默化中培養(yǎng)出了對豐田所應有的樣子的高度感知力。

認真聽了別人的話后，會想“這非常符合豐田風格”或者“這好像不太符合豐田思想吧”，心中暗自以豐田應有的樣子為基準逐一去判斷。

然后將其邏輯化，并簡單明了地轉(zhuǎn)述給大家，謀求共識。

這便是少數(shù)派的我習得的技能。如“制造更好的汽車”“爭做當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”“為了他人而工作”等這些口號，皆由此而生。

而與我的言行產(chǎn)生最大共鳴的，就是工作在一線的伙伴們。

正因為一線員工們都能主動思考、積極行動，我們的產(chǎn)品才能發(fā)生改變、豐田才有所變化。如今的豐田主權，掌握在敢想、敢干的一線人員們手里。

“雖然我們無法改變他人與過去，但是我們卻可以改變自己與未來”。14年間，我便是懷揣這樣的想法努力在一線奮斗至今。

佐藤社長

新體制的順利開啟，得益于豐田會長14年來在嚴酷的經(jīng)營環(huán)境下，為豐田汽車打下的堅實基礎。

新體制的經(jīng)營方針是“繼承與進化”。我們要繼承豐田會長所構筑的“豐田應有的樣子”。

這里不是指具體的工作方式或手段，而是要重視傳承思想價值觀。

在我接到就任社長通知時，豐田會長曾經(jīng)對我說過這樣一句忠告：“豐田的社長是孤獨的”“工作是相當艱巨的”。

“但是不希望佐藤再品嘗一次我曾經(jīng)歷過的痛苦”“你身邊有很多伙伴”“凡事無需自己獨自承擔，把自己看作一個團隊的隊長，以團隊的方式去經(jīng)營吧”。

不僅是我本人，包括所有經(jīng)營成員們，都曾在豐田章男身邊通過制造汽車，培養(yǎng)出了共同的價值觀。因此，才有了今天的新體制經(jīng)營團隊。

也許聽到“團隊經(jīng)營”一詞后，各位會擔心決策速度降低，協(xié)調(diào)意見時是不是會花費很長時間。

但請大家放心，如今的豐田正是因為具有根深蒂固的共同價值觀，才能實現(xiàn)更快速的經(jīng)營模式。我們的模式并非10個人追一個球，而是懷揣同樣價值觀的10個人，同時去追10個球。現(xiàn)在的豐田能夠?qū)崿F(xiàn)更加有效率的經(jīng)營。

過去我與豐田會長溝通工作時，大多都不在社長辦公室?？倳谝痪€、或是在行駛中的車內(nèi)。

在與豐田會長的對話中，我逐漸理解了什么是豐田的風格。要將經(jīng)營理念以產(chǎn)品的形式表現(xiàn)出來，在各種一線學習以制造汽車為行動的軸心的經(jīng)營方式。

制造汽車是連續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。且困難重重。

但是豐田佐吉翁曾為豐田汽車留下過一句非常重要的話“百折不撓”。

無論失敗多少次都不要輕易服輸，要繼續(xù)保持挑戰(zhàn)姿態(tài)。這便是我從豐田章男身上，從一線學到的經(jīng)營中心價值觀。

堅信一百次的失敗后一定能迎來一次的成功。我希望豐田能成為一家堅持不斷挑戰(zhàn)的公司。

我非常喜歡汽車。也非常喜歡造車。豐田里有各種汽車迷。

有喜歡BEV（純電動車）的汽車迷，也有喜歡發(fā)動機音的汽車迷。

正因為喜好的不同，才更有助于未來制造更具豐田特色的多樣性汽車。

要問“造車公司將打造怎樣的未來？”我的回答是：讓汽車成為永遠能夠使人快樂的產(chǎn)品與社會產(chǎn)生互聯(lián)、能夠為社會做貢獻，不斷發(fā)展、制造能夠使人安全、安心駕駛的汽車。這便是我想創(chuàng)造這樣的未來。

為此，我們會繼續(xù)投入一線，專心致志地制造汽車，與眾多伙伴們共同挑戰(zhàn)，繼承豐田理念初心，打造一個全新的豐田。

拼盡全力繼承豐田理念，并努力使之得以進化。