東本部長

我們認(rèn)為在經(jīng)營方面推進(jìn)多樣性進(jìn)程同樣很重要。

我們在本次大會上提案，在董事、監(jiān)事的聘任上各增加1名，預(yù)計(jì)有4名外籍人士、2名女性。

公司內(nèi)部也不例外，今年2月，在俗稱“春斗”的春季勞資交涉中，以往我們會在第4輪交涉中針對工資和獎(jiǎng)金問題給出答復(fù)，但這次我們在第1輪就給出了答復(fù)。

其后的第2輪和第3輪交涉中，勞資雙方就如何創(chuàng)造全新的工作環(huán)境，讓每個(gè)與眾不同的人都能隨時(shí)、多次、不怕失敗地進(jìn)行新嘗試進(jìn)行了討論。

過去的14年中，我們大幅增加了女性員工的聘任數(shù)量。辦公室的事務(wù)工作中，女性員工占比增加至4~5成左右，工程師方面增至將近2成，在工廠等一線工作的技能型員工也增至2成左右。

大冢Senior?Fellow

約30年前，我作為第一批辦公室綜合職員進(jìn)入了公司。彼時(shí)，不管參加什么會議，與會人員里只有我一個(gè)女性是常態(tài)。

后來，大約在2002年前后，基于多樣性的觀點(diǎn)，我們組建了托兒所、不僅限于女性，為所有想做到工作育兒兩不誤的人制定了更人性化的居家辦公制度，當(dāng)時(shí)這種辦公方式還鮮有公司采用、我們還聘請了職業(yè)導(dǎo)師，幫助女性員工們規(guī)劃職業(yè)道路。

實(shí)施這些舉措之后，在公司里能充分發(fā)揮作用的女性豐田成員越來越多。

不僅如此，會長說過“每個(gè)人都要充分發(fā)揮作用”，大幅改變了人事的慣用工作方式、思維方式，以及制度本身，員工們的認(rèn)知也隨之發(fā)生了巨大變化。

“每個(gè)人都個(gè)性十足、各不相同，我們應(yīng)該發(fā)揚(yáng)自己的特性，充分發(fā)揮自己獨(dú)特的作用，為公司做出貢獻(xiàn)”這種觀念正在逐漸深入人心。

對包括我在內(nèi)的女性員工、職業(yè)入社員工、年輕一代員工們來說，這樣的觀念會帶給我們很大的勇氣和自信，在對公司的變革，提出自己的建議時(shí)也變得更加容易。

此外，最近男性育兒休假制度也在推進(jìn)，其中4成人員平均假期時(shí)長也延長到了將近2個(gè)月。我認(rèn)為，這也是大家已經(jīng)認(rèn)知到了公司是有多樣的靈活的工作方式的這樣一個(gè)變化深入人心的體現(xiàn)。

我們的使命是“量產(chǎn)幸福”，不是量產(chǎn)千篇一律的幸福，而是以多樣化的方式滿足多種多樣的人對幸福的需求。我認(rèn)為要完成這一使命，重要的是首先體現(xiàn)出自身的多樣性，創(chuàng)造讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮作用的工作環(huán)境。

東本部長

今天，股東大會登臺人員大約有40位左右。這與2010年豐田會長就任社長后，首次參與的股東大會的登臺人數(shù)基本相同，但是，人員結(jié)構(gòu)卻已發(fā)生了變化。

當(dāng)年的登臺人員中有將近30位董事，而今天提案選任的董事卻只有10位。若包括董事、執(zhí)行役員和監(jiān)事在內(nèi)，當(dāng)年總?cè)藬?shù)超過了80位，而現(xiàn)在也就只有20多位。

不僅如此，14年前豐田還聘有大約60位左右的顧問，即OB*役員，而現(xiàn)在則是0位。
*OB為OLD BOY的縮寫，意為資歷老的前輩。

在豐田社長就任的時(shí)候，年紀(jì)比他大的OB役員，合計(jì)約有150多位。

今天，股東大會的登臺人員約40名，但是包括我在內(nèi)，其中約10名左右都并非役員，而是擔(dān)任本部長或總裁等職位的一線高層人員。

小林大管家

在豐田會長就任社長之前，如技術(shù)部、生產(chǎn)部等各部門的存在感最強(qiáng)，往往這些部門的一把手就是副社長。公司要圍繞部門的發(fā)揮的“作用”展開工作。

但隨著業(yè)務(wù)量的增多，當(dāng)生產(chǎn)與銷售量達(dá)到每年50萬臺左右時(shí)，役員的職位也越加越多。

而且當(dāng)時(shí)，還存有副社長級別以上的役員退休后返聘顧問的制度，因此，這些老役員的頭銜一直都掛在公司里。

所謂的部門“作用”在某種意義上更像一種派系，“作用”越大，就意味著汽車制造等公司決策的制定，越要圍繞“作用”最大的部門來轉(zhuǎn)。

如此一來，職員和現(xiàn)任役員做事時(shí)，都會對這些老資歷顧問有所顧慮，而顧問們也會干涉員工們的決斷，嚴(yán)重影響了工作的推進(jìn)。

豐田章男認(rèn)為“這樣下去無法制造更好的汽車”，于是便下定決心，無論如何都要在自己這一代改變這個(gè)制度。

當(dāng)時(shí)的豐田章男會長只有57、8歲，對他來說顧問們都是老前輩。對制定了顧問制度的老前輩們來說，改革就是在挑戰(zhàn)他們的既得權(quán)益。豐田章男會長的做法無異于向前輩們宣戰(zhàn)。

推動(dòng)改革的過程中，他必然會遇到強(qiáng)大的阻力，而這些阻力來自于豐田章一郎名譽(yù)會長以及其他的OB成員們。對于當(dāng)時(shí)的現(xiàn)任役員們來說，根本不敢出面應(yīng)對。

在這種情況下，豐田社長獨(dú)自一人，一次次拜訪每一位前輩，努力爭得他們的理解。

無論如何要把接力棒交給下一代，豐田社長就是懷著這樣的決心，傷痕累累、孤軍奮斗，堅(jiān)持至今才打造了現(xiàn)在的局面。這就是豐田社長給我的感覺。

攝影 三橋仁明
photographs by Noriaki Mitsuhashi/N-RAK PHOTO AGENCY 攝影師，1976年出生于日本三重縣伊勢市，現(xiàn)為ROOKIE Racing專屬攝影師。曾經(jīng)拍攝過 F1、勒芒24小時(shí)耐力賽、紐博格林24小時(shí)耐力賽、超級方程式、超級GT、超級耐力賽等，是一位以賽車運(yùn)動(dòng)為舞臺，活躍在全世界賽車場上的攝影師。