豐田社長(zhǎng)

首先，請(qǐng)?jiān)试S我為在土耳其和敘利亞地震中遇難的人們致以深切哀悼，并向受害者及其家屬們致以最誠(chéng)摯的慰問(wèn)。

我們的客戶和造車(chē)伙伴遍布世界各地，山川異域，日月同輝。

人類(lèi)希望創(chuàng)造一個(gè)能與地球一起幸福生活下去的世界，我認(rèn)為這正是作為“國(guó)際化企業(yè)”的豐田的使命。

就我們而言，受新冠疫情、芯片不足的影響，這幾年一直處于“無(wú)法造車(chē)”“無(wú)法按時(shí)將產(chǎn)品交付給客戶”的情況。

我想向在這種情況下，仍舊支持全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的所有人表示衷心的感謝，謝謝你們！

豐田社長(zhǎng)

時(shí)隔4年，我很榮幸能再次和大家見(jiàn)面。

而且今天是2月24日，是我曾經(jīng)站在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)證人席上的日子。能在這樣有意義的時(shí)間點(diǎn)，和各位志同道合之士一同見(jiàn)證豐田的新開(kāi)始，我真的感到很高興。

2020年的新冠疫情徹底改變了我們的生活。

在同年5月公布的決算中，豐田展示出了全球銷(xiāo)量800萬(wàn)輛、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5000億日元的“基準(zhǔn)”。

我們?nèi)娜?，努力拼搏，就是希望能?“將活力和勇氣傳遞給全世界”。

我是這么想的：“盡管前途未卜，豐田也不會(huì)陷入赤字；盡管無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)，豐田還是想提出一個(gè)基準(zhǔn)。因?yàn)檫@對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的同仁來(lái)說(shuō)，將會(huì)成為一絲曙光、一個(gè)路標(biāo)。”

盡管媒體打出“預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減少80%”這樣讓人倍感危機(jī)的標(biāo)題，撰寫(xiě)了會(huì)讓人們灰心喪氣的報(bào)道，但大家堅(jiān)持以我們提出的“基準(zhǔn)”為基礎(chǔ)，處理好“異常情況”，靈活應(yīng)對(duì)了變化。

我認(rèn)為，我們?cè)凇靶鹿谝咔椤敝?，作為推?dòng)世界經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展的“動(dòng)力”，向大家傳遞了勇氣和活力。

而且，我再次意識(shí)到了一件非常重要的事情，就是“汽車(chē)要靠大家一起制造”，及對(duì)于大家的“感謝”之心。我想，前這段不能見(jiàn)面的時(shí)間反而加強(qiáng)了我們之間的羈絆！

豐田社長(zhǎng)

如今回想起來(lái)，我就任社長(zhǎng)以來(lái)就沒(méi)有一年是平安無(wú)事的。我們勇敢地迎接每一次困難挑戰(zhàn)，不斷拼搏才走到了今天。

在努力應(yīng)對(duì)困難的那段時(shí)光里，一直支持我的恩人卻相繼去世了。

他們是來(lái)自日本精工的朝香圣一先生和來(lái)自日本矢崎總業(yè)的矢崎信二先生。

從我擔(dān)任負(fù)責(zé)采購(gòu)的副社長(zhǎng)職務(wù)時(shí)開(kāi)始，到就任社長(zhǎng)后遇到產(chǎn)品召回事件，再到東日本大地震這一關(guān)乎公司存亡的危難時(shí)刻，長(zhǎng)久以來(lái)，朝香先生都在擔(dān)任協(xié)豐會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。

他常說(shuō)：“豐田和供應(yīng)商是血脈相通的關(guān)系”。他卸任會(huì)長(zhǎng)時(shí)，還說(shuō)了下面這番話：

“‘絆’這個(gè)字是絞絲旁的，說(shuō)明人與人之間的關(guān)系就像絲線一樣，如果毫不顧及對(duì)方的力度，只管相互拉扯，最終線就會(huì)被拉斷。所謂‘羈絆’，就是比喻雙方一邊考慮對(duì)方的力度一邊聯(lián)結(jié)在一起的關(guān)系。所以這個(gè)字是絞絲旁加個(gè)‘半’構(gòu)成的?！?/p>

我承諾將一直謹(jǐn)遵這句話的教誨。

我年輕的時(shí)候，常去找矢崎先生咨詢問(wèn)題，是他教會(huì)了我做人之道和作為經(jīng)營(yíng)人員的自尊。

豐田決定在澳大利亞停產(chǎn)后，矢崎總業(yè)也決定撤出薩摩亞。

在撤出時(shí)，他們得到了當(dāng)?shù)貑T工的感謝，我想這正是“做當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”的真實(shí)寫(xiě)照。

在百年一遇的大變革時(shí)期，我擔(dān)任了協(xié)豐會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。

我從二位那里學(xué)到了很多，認(rèn)識(shí)到豐田和供應(yīng)商之間講究的是人與人之間的信賴關(guān)系，必須做到能夠敞開(kāi)心扉、互道感謝。

借此機(jī)會(huì)，請(qǐng)?jiān)试S我再次表達(dá)對(duì)他們二位的感激之情，真的非常感謝！

豐田社長(zhǎng)

我想與所有的供應(yīng)商建立的，就是如這段影片所展示的一般，無(wú)關(guān)國(guó)家與地域，和諧共進(jìn)的關(guān)系。請(qǐng)看這張幻燈片。

這13年來(lái)，我們已實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)大合作范圍，與各區(qū)域的供應(yīng)商均進(jìn)行合作。

如今，我們已在全球范圍內(nèi)新增了3000家合作伙伴，而這都是建立在“現(xiàn)地采購(gòu)”的基礎(chǔ)之上。

國(guó)家或地域不同的話，文化也隨之不同，人們的生活方式便也千差萬(wàn)別。同樣，道路不同，汽車(chē)的駕駛方式也不盡相同。所以我們想制造的是適合這個(gè)國(guó)家，適合這樣的道路的，“更好的汽車(chē)”。

因此，我們希望能與“爭(zhēng)做當(dāng)?shù)刈詈玫摹惫?yīng)商們攜手合作。

未來(lái)，豐田也將繼續(xù)和全球供應(yīng)商合作。而供應(yīng)商們，必然也會(huì)和全球的汽車(chē)廠商合作。

在這樣的多對(duì)多關(guān)系中，我們希望能讓供應(yīng)商們由衷地感嘆：“我們就是喜歡與豐田合作。不是因?yàn)樗麄凅w量大，而是因?yàn)榕c他們合作能夠擁有共創(chuàng)未來(lái)的挑戰(zhàn)?！?/p>

這便是我們想要筑造的合作關(guān)系。并抱著這樣的想法，堅(jiān)定不移地努力至今。

這份努力，最終以“商品”的形式開(kāi)花結(jié)果。那就是——“豐田全球全方位產(chǎn)品陣容”，也成為如今豐田的代言詞。

這是豐田伙伴與供應(yīng)商們13年來(lái)，共同努力的成果。

如今的豐田，有著提供滿足所有客戶需求車(chē)型的能力。

而這一切的原點(diǎn)，便是我們永遠(yuǎn)堅(jiān)守“不放棄任何一個(gè)人”，“讓所有人都享受移動(dòng)的自由”這份心愿。

豐田社長(zhǎng)

最后，我想正式地向各位說(shuō)明本次高層變動(dòng)事項(xiàng)。我想在座各位已經(jīng)知曉此事，上個(gè)月豐田汽車(chē)已正式宣布將進(jìn)行最高負(fù)責(zé)人變更。而之所以在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出決定，是因?yàn)槲艺J(rèn)為，當(dāng)下，已經(jīng)做好了“遞出接力棒”的所有準(zhǔn)備。

當(dāng)初，我就任社長(zhǎng)時(shí)，曾被人議論道：“豐田什么時(shí)候成了一個(gè)埋頭掙錢(qián)的公司了?！?/p>

這份不甘讓我開(kāi)始推行“制造更好的汽車(chē)”理念。萬(wàn)事開(kāi)頭難，剛踏上這條路的我飽嘗了孤獨(dú)的滋味。

但如今已是大不相同。我有了共同努力的伙伴，那就是各位供應(yīng)商們。而后來(lái)，還找到了能接下我手中接力棒的伙伴。

如今的我，可以昂首挺胸地說(shuō)：“豐田是一家制造更好汽車(chē)的公司！”

由繼任社長(zhǎng)佐藤擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)的全新經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，深知“汽車(chē)要靠大家一起制造”的道理。

他們?cè)c我一同站在一線，接受“制造更好汽車(chē)”的挑戰(zhàn)，同樣，也經(jīng)歷過(guò)反反復(fù)復(fù)的失敗。

未來(lái)，在向移動(dòng)出行公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，作為下一代制造更好汽車(chē)的人，他們也將面對(duì)許多挑戰(zhàn)，也會(huì)經(jīng)歷多次失敗。

在此，希望大家能夠以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目光看待，比支持我更堅(jiān)定地支持這支新團(tuán)隊(duì)！

繼任社長(zhǎng)佐藤

各位供應(yīng)商們，大家好，我是佐藤恒治。豐田在4月將開(kāi)始實(shí)施新體制，我便是那個(gè)“隊(duì)長(zhǎng)”，即將接任社長(zhǎng)一職，接下來(lái)還請(qǐng)各位多多關(guān)照。

“制造汽車(chē)是團(tuán)體協(xié)同作業(yè)”——這是我常年在豐田社長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持制造汽車(chē)，總結(jié)出的中心思想。

為實(shí)現(xiàn)“制造更好的汽車(chē)”這一目標(biāo)，我們必須超越當(dāng)下的自己，不斷挑戰(zhàn)。

既有挑戰(zhàn)，便有失敗。但滿懷斗志和熱情的伙伴們，總是堅(jiān)守一線，共同努力，才得以不畏失敗，大步向前。

所有的零件和系統(tǒng)都圍繞著“制造更好的汽車(chē)吧”這一價(jià)值觀，才能成功制造更好的汽車(chē)。

13年來(lái)，豐田社長(zhǎng)堅(jiān)持“以商品和地域?yàn)橹行摹钡慕?jīng)營(yíng)理念，豐田汽車(chē)因此完成了重要改變。

事業(yè)結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谌蚍秶鷮?shí)現(xiàn)平衡的架構(gòu)。由于豐田汽車(chē)和在座各位共同完成了體制強(qiáng)化，盈虧平衡點(diǎn)臺(tái)數(shù)相比2008年金融危機(jī)時(shí)，提高了3成。根據(jù)此收入基礎(chǔ)，豐田重視CASE（互聯(lián)化，智能化，共享化，電動(dòng)化）技術(shù)開(kāi)發(fā)，并積極尋找新伙伴，全力推進(jìn)“投資未來(lái)”。

而這一切的基礎(chǔ)，都是“商品”的改變。

TNGA和內(nèi)部公司制讓豐田汽車(chē)能制造更高水準(zhǔn)的汽車(chē)，研發(fā)效率提升了30%。

豐田制造汽車(chē)的基礎(chǔ)，是包含了商用車(chē)和跑車(chē)在內(nèi)，魅力無(wú)窮的多樣化商品陣容。

COROLLA、YARiS、皇冠車(chē)型定位為長(zhǎng)期暢銷(xiāo)車(chē)型，應(yīng)隨著時(shí)代需求的變化不斷更新，推進(jìn)“以群體為單位進(jìn)行思考”的造車(chē)改革。

面向亞洲的IMV和面向北美的TUNDRA和TACOMA車(chē)型，則應(yīng)根據(jù)地區(qū)需求，在制造汽車(chē)過(guò)程中推進(jìn)現(xiàn)地主導(dǎo)。

繼任社長(zhǎng)佐藤

我認(rèn)為“Master Driver”(首席試車(chē)手)這一豐田獨(dú)特的職位一直支撐著公司的變革。

豐田社長(zhǎng)親自上陣，手握方向盤(pán)，持續(xù)為我們指明著“好車(chē)”應(yīng)有的狀態(tài)。

Master Driver嚴(yán)苛地把控商品的 ”味道”，一旦發(fā)現(xiàn)偏差便會(huì)及時(shí)叫停糾正。正因如此，我們才能向世界輸出很多“好車(chē)”。

譬如，去年發(fā)售的GR COROLLA，Master Driver就曾向研發(fā)團(tuán)隊(duì)們作出了“缺乏野性”的反饋。

在Master Driver的品控下，車(chē)子應(yīng)有的特性不斷被打磨，也造就了今天GR品牌的個(gè)性。

雷克薩斯品牌亦如是。

3年前，豐田社長(zhǎng)對(duì)剛剛就任雷克薩斯總裁的我說(shuō)道：“打破我至今做的一切”。

對(duì)于這句話，我的理解是“雷克薩斯變革需要有創(chuàng)造性的破壞”。正因?yàn)槲覀儞碛羞@樣的品牌官，雷克薩斯才能順利開(kāi)啟“新篇章”。

身為制造更好汽車(chē)的公司，實(shí)現(xiàn)雷克薩斯電動(dòng)化轉(zhuǎn)型要從一線抓起。未來(lái)，雷克薩斯將繼續(xù)與豐田Master Driver共同前行，持續(xù)接受挑戰(zhàn)，以追求本真為品牌特性，引領(lǐng)電動(dòng)化時(shí)代前行。

13年來(lái)，正因豐田社長(zhǎng)一直毫無(wú)動(dòng)搖地秉承“制造更好的汽車(chē)”這一中心思想，豐田人與豐田汽車(chē)才發(fā)生了改變。

“豐田章男經(jīng)營(yíng)”所帶來(lái)的最寶貴的財(cái)富，就是將豐田應(yīng)繼續(xù)傳承、重視的價(jià)值觀，滲透進(jìn)了每個(gè)人的心里。

繼任社長(zhǎng)佐藤

豐田新體制的主題是“繼承與進(jìn)化”。

一直以來(lái)豐田社長(zhǎng)都站在一線，言傳身教地向我們展示了豐田應(yīng)有的姿態(tài)。

凝視他的“背影”讓我們認(rèn)識(shí)到，只有所有人一起學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，才能稱(chēng)之為“團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)”。

所謂新體制的進(jìn)化，是指“向移動(dòng)出行公司轉(zhuǎn)型”。

因此，造車(chē)時(shí)要突出3個(gè)重要主題，即“電動(dòng)化”“智能化”“多樣化”，其中“電動(dòng)化”的變化應(yīng)該是最大的。

實(shí)現(xiàn)電動(dòng)化旨在貼合未來(lái)能源的使用，要將能源安全考慮納入造車(chē)視野。

縱觀世界，各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的能源情況均有所差異，所以我們才要堅(jiān)定地走“多途徑”道路，全方位提供混合動(dòng)力、電動(dòng)化、氫能源等各種車(chē)型。

在維持推進(jìn)HEV、PHEV等車(chē)型銷(xiāo)售的同時(shí)，增設(shè)BEV專(zhuān)用車(chē)型，擴(kuò)充商品陣容以滿足不同地域需求。

且要瞄準(zhǔn)“普及期”，推進(jìn)制造下一代BEV車(chē)型的準(zhǔn)備。

BEV車(chē)型在擁有清潔能源的條件下，是實(shí)現(xiàn)碳中和社會(huì)有效的手段之一。

并且，還具備行駛順暢、駕控樂(lè)趣、精準(zhǔn)控制等，只有BEV才能擁有的“汽車(chē)本身的價(jià)值”。

它還掌握了移動(dòng)出行社會(huì)“創(chuàng)造全新價(jià)值”的關(guān)鍵。

BEV不但能夠?qū)崿F(xiàn)人與物的移動(dòng)，還能促進(jìn)電能與信息的運(yùn)輸及交互，所以，未來(lái)軟件也將肩負(fù)起更加重要的作用，會(huì)迎來(lái)變革。

在這些變化中，基礎(chǔ)技術(shù)的進(jìn)化也需要具有“汽車(chē)整體視點(diǎn)”。

因此，多年來(lái)豐田與眾多供應(yīng)商們一起累積而來(lái)的“造車(chē)人的團(tuán)隊(duì)凝聚力”，則顯得更加寶貴。

繼任社長(zhǎng)佐藤

我希望能夠與大家一起持續(xù)推動(dòng)豐田的多途徑戰(zhàn)略。

最后，我想分享一件讓我一直銘記于心的軼事。

這件事發(fā)生于豐田Master Driver對(duì)雷克薩斯LC研發(fā)車(chē)輛進(jìn)行測(cè)試時(shí)。

豐田社長(zhǎng)當(dāng)時(shí)對(duì)我說(shuō)：“感覺(jué)這輛車(chē)的性能比上次測(cè)試時(shí)變好了”，我隨口回道：“這要?dú)w功于4000名伙伴們的支持”。

但是，豐田Master Driver聽(tīng)到這句話后，突然嚴(yán)肅地反問(wèn)道：

“你這個(gè)4000人，單指的豐田員工吧。為我們提供多達(dá)3萬(wàn)多件零件的供應(yīng)商怎么沒(méi)算在內(nèi)？這些伙伴們的身影沒(méi)有出現(xiàn)在你腦海里嗎！”

確實(shí)如此。

立志展現(xiàn)出“雷克薩斯改革”風(fēng)采的LC，單憑我一己之力，絕不敢想象最后能設(shè)計(jì)制造出如此水準(zhǔn)的產(chǎn)品。

但是，通過(guò)不斷積累挑戰(zhàn)與失敗的經(jīng)驗(yàn)，最終我們夢(mèng)想成真。

每當(dāng)研發(fā)中遇到了問(wèn)題，供應(yīng)商們都會(huì)協(xié)助我們解決，并提供一些很棒的創(chuàng)意。

正是因?yàn)槲覀兩磉呌兄@些志同道合的朋友們，才有能量去創(chuàng)造新事物。

今后，在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的時(shí)代，我們將致力于向“移動(dòng)出行公司”轉(zhuǎn)型。

我相信在不斷的挑戰(zhàn)與失敗中，一定會(huì)有所收獲。

未來(lái)，我希望能與大家繼續(xù)團(tuán)結(jié)一致，面對(duì)挑戰(zhàn)。

豐田新體制團(tuán)隊(duì)全體成員將全力以赴迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，請(qǐng)各位伙伴們繼續(xù)給予我們指導(dǎo)和支援吧。謝謝大家。