“豐田生產(chǎn)方式” 豐田章男的理解

目錄

? 1.母親加班加點
? 2.目的不是提高生產(chǎn)效率
? 3.豐田章男理解的“自働化”
? 4.豐田章男理解的“Just In Time”
? 5.以壽司的前置時間為目標(biāo)
? 6.不要“副社長”，要“負(fù)責(zé)人”
? 7.編輯后記：為他人著想

豐田社長在5月財務(wù)報表說明會上的發(fā)言中稱：“近幾年我們將主要的工作精力放在‘找回豐田行事風(fēng)格的戰(zhàn)斗’和‘豐田面向未來的轉(zhuǎn)型設(shè)計’上”。這里提到的“豐田行事風(fēng)格”怎么理解呢？繼續(xù)回顧豐田社長的發(fā)言，發(fā)現(xiàn)他在2年前的財務(wù)報表說明會上這么說過。

提到“豐田行事風(fēng)格”，我大腦中首先想到的是“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”和“削減成本”

前幾天豐田公司內(nèi)部舉辦研修，開始重新學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”。豐田社長作為講師出現(xiàn)在研修的開學(xué)典禮上。

“豐田生產(chǎn)方式”在書店里也能找到相關(guān)書籍，如今也許已不再是公司內(nèi)部的術(shù)語。但豐田社長的切入點與這些書中的內(nèi)容有些不同。
本次豐田時報將為您介紹“豐田章男理解的豐田生產(chǎn)方式”，但豐田社長再三強調(diào)這只是他個人的理解。

1.母親加班加點

本次舉辦研修的目的是讓“平時不在生產(chǎn)現(xiàn)場的員工”學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS），然后推動“找回豐田行事風(fēng)格的戰(zhàn)斗”和“豐田面向未來的改型設(shè)計”。

豐田社長一手拿著學(xué)員事先提交的報告，一邊如此說道。

這很有人事的行事風(fēng)格，他們要我先收這些報告（笑）。

學(xué)員哄堂大笑，豐田社長繼續(xù)報告的話題。

豐田社長
大家寫的挺不錯，都緊緊抓住了豐田的關(guān)鍵詞。我對其中一點比較滿意，那就是大家希望通過這次TPS研修讓豐田發(fā)生改變的那份熱情。 “想要改變”這事兒本身不壞。但所有地方都沒有計劃地亂改一通，公司的正常秩序會被打亂的。 豐田汽車自創(chuàng)立以來，不，應(yīng)該是豐田汽車成立之前開始，便確立了“兩個重要的思維方式”。你們知道是什么嗎？ 學(xué)員A
TPS和削減成本。 豐田社長
TPS和削減成本啊。旁邊那位，你認(rèn)為呢？知道嗎？ 學(xué)員B
知道。“Just In Time”和“單人旁的‘自働化’”。 豐田社長
對對！這是我想要的答案！（一同笑）
從我進(jìn)入公司以來，Just In Time和單人旁的“自働化”一直被視為兩大支柱，我一直想要去理解其內(nèi)涵。 可能有些人已經(jīng)理解?？赡苡行┤讼胍斫?。 大家與我們對這兩個最為基本的概念“自働化”和“Just In Time”的理解可能會有偏差。我想在本次TPS研修上盡量消除這種理解上的偏差，所以才要求由我來講解。

下面豐田社長的講話將進(jìn)入主題。

首先是“自働化”。這里有臺豐田佐吉制造的自動織機。那么，在聽我嘮叨之前，最好先看著這臺機器來聽我介紹。

豐田社長說完，帶著全體學(xué)員，從講臺走向研修室后方的織機。

佐吉是木匠的兒子。他每天都在想做什么才能為社會做貢獻(xiàn)，大量閱讀各種書籍努力學(xué)習(xí)。 佐吉少年在這過程中發(fā)現(xiàn)母親每晚都要加班加點織布，于是他開始思考怎樣才能使織布變得輕松。這便是佐吉少年的著眼點。

織機是豐田原點這件事可能非常出名。但很少有人知道佐吉為什么要發(fā)明織機。

佐吉心疼母親，為其制造的第一臺織機可以單手操作。那個時代的織機用雙手分別操作經(jīng)線和緯線是常識，該發(fā)明劃時代地提高了操作性。

佐吉發(fā)明的第一臺織機：豐田式木制人力織機（豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館提供）

（豐田內(nèi)部）基本上將“TPS”理解為“提高效率”，所以很多人會將“改變工作方法”當(dāng)作目的來講，但目的終究還是“希望使某些人的工作變得輕松”吧。這樣思考可能最容易讓大家理解。

豐田社長一邊說著，一邊走向下一臺機器，來到名為G型自動織機的機器前。

2.目的不是提高生產(chǎn)效率

這是“G型織機”，使豐田事業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的機器。 那時的自動織機必須“一人一機”，由一名操作人員一直監(jiān)視一臺機器。采取“由人看守機器 ”的方式。 你們覺得這是為什么？ 因為不知道什么時候出現(xiàn)“異常”。

G型自動織機

這臺織機為豐田將事業(yè)從織機制造廠向汽車制造廠轉(zhuǎn)變賺取了資金。當(dāng)時世界一流制造廠的英國公司希望豐田提供該織機的技術(shù)。

這項技術(shù)名為“異常檢測系統(tǒng)”。

究竟是怎樣一種技術(shù)？為何研究該項發(fā)明？身為發(fā)明人“曾孫”的豐田社長對此進(jìn)行了介紹。

對織造紡織品而言，有哪些“異?！蹦兀俊熬€用完”“線斷開”是織機最常見的“異?！薄?/span> 在傳感器還未誕生的那個時代，使用這臺機器可以檢測這兩種“異常”。

G型織機在經(jīng)線和緯線上分別用彈簧頂住針。沒線后彈簧的彈力使針的位置發(fā)生偏移。這樣便可檢測到異常，然后自動更換新線。

實現(xiàn)異常檢測不僅沒有用到傳感器，甚至連馬達(dá)等動力也沒有用到。老實說這確實讓人吃驚。但這部分內(nèi)容正如豐田社長在機器面前進(jìn)行介紹一樣，最好看見實物，那樣才方便各位理解其原理。在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館可以看到換線演示，歡迎各位前往參觀。

豐田社長緊接著又繼續(xù)介紹了檢測到異常后為換線做出的改進(jìn)。

（從機器中取出“用于穿緯線的木管”）線用完后，這臺機器會自動為各木管換線。 實際操作過程中線頭要像這樣露出木管。那么過去是如何讓線頭露出木管的呢？用嘴吸。 但是現(xiàn)場有棉塵，現(xiàn)場作業(yè)人員吸入棉塵會得肺病。

只需將線剪斷，線便會自動從木管指定部位露出。該項技術(shù)是佐吉等人的發(fā)明。如此一來就不需要作業(yè)人員用嘴將線吸出了。

這也是佐吉等人的發(fā)明之一。

“發(fā)明”一詞聽起來讓人感覺非常先進(jìn)。而這項發(fā)明的原點卻是發(fā)明人希望為肺部受損的現(xiàn)場作業(yè)人員做些什么。若不是待慣了現(xiàn)場，可能就不會知道這種情況。 在沒有傳感器的時代，這臺G型自動織機引進(jìn)了“異常管理機制”。從這時開始，生產(chǎn)效率得到了飛速提升。但這終究只是結(jié)果。 作業(yè)人員因肺病受到煎熬；設(shè)備隔三差五停止；線總是斷，需要作業(yè)人員守在設(shè)備旁。 因此需要確定異常是什么？然后阻止異常發(fā)生，打造可以進(jìn)行異常管理的系統(tǒng)，這樣生產(chǎn)效率自然而然會提高。 我們做這些事的本身并不是為了提高生產(chǎn)效率。

佐吉的每個發(fā)明 都“源自現(xiàn)場”，其原點是“使某些人的工作變得輕松” 。豐田社長想要強調(diào)的就是“為某人著想”的想法最終會讓生產(chǎn)效率得到提高。

3.豐田章男理解的“自働化”

我們再來復(fù)習(xí)一下“自働化”，總而言之豐田的單人旁的“自働化”是指…… 注意，這是我的理解。我的理解還是“以人為本”。 要站在正在工作的人的角度（思考）。自己不能只待在安全的地方耍嘴皮子，高呼“提高效率”“抽掉（減少）人手”。
豐田喜歡追求一個工日的“質(zhì)”。

豐田社長這樣說，再次強調(diào)了人的重要性，然后提出“一個工日”的思維方式。

“一個工日”是指一名作業(yè)人員一天內(nèi)能夠完成的工作量?！白非笠粋€工日的‘質(zhì)’”又是什么意思呢？請看后面的解釋。

為什么要追求一個工日的“質(zhì)”？ 大家每天有24小時。這意味著大家、包括我在內(nèi)，每天都只有24小時。不可能說“我太忙了，每天要48小時”吧。 這么來看，每天24小時的條件對任何人都是公平的。大家還要將24小時中的部分時間花在家人身上，用在工作之余。不過大家確實還是為公司花費了大量時間。 所以，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是要安排大家去做有意義的工作。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場從根本上追求這種事情。 我的意思是要不斷增加提高附加值的工作，不能只是被動等待或者頻繁返工，這類工作要逐步減少。 所以要“以人為本”，這只是我的淺見，也希望大家集思廣益，都來談?wù)勛约旱目捶ā?/span>

豐田生產(chǎn)方式有時會被錯誤地理解為提高勞動強度。前幾天第一季度財務(wù)報表的結(jié)果稱有些地方出現(xiàn)“壓榨分包商”的行為。

將“Muda（浪費）、Muri（超負(fù)荷）、Mura（不均衡）”的3M法則做到極致是豐田生產(chǎn)方式其中一種思維方式。這可能給人一種“高強度不間斷勞動”的印象。

但如果您了解豐田生產(chǎn)方式的原點在佐吉“讓母親輕松”的想法，那么印象會發(fā)生轉(zhuǎn)變。消除作業(yè)人員的無用功，減少加班情況，便會擠出自由的時間。追求一個工日的“質(zhì)”實際上是在珍惜那人的時間。

4.豐田章男理解的“Just In Time”

豐田社長緊接著對兩大支柱的另一個“Just In Time”進(jìn)行了說明。

這是豐田喜一郎引入的思維方式，他是佐吉的兒子，豐田汽車的創(chuàng)立人。說明Just In Time時經(jīng)常會用到“在必要的時間以必要的數(shù)量提供必要的零件”這句話。

但是關(guān)于這句話，豐田社長又開始宣傳自己獨到的見解。關(guān)鍵詞“前置時間”。前置時間是指“接到訂單到提供零件或服務(wù)所需的時間”。

解說前先看看豐田社長與學(xué)員們的對話。

豐田社長
提到Just In Time，你們會想到什么？ 學(xué)員C
在必要的時間以必要的數(shù)量提供必要的零件。 豐田社長
這么說也對。那我問你，具體是指什么？ 學(xué)員C
…… 豐田社長
那么，若要在必要的時間提供必要的零件，（為及時滿足顧客需求）不就產(chǎn)生大量庫存了嗎？ 學(xué)員C
是的…… 豐田社長
以汽車為例，零件有3萬個啊。 學(xué)員C
嗯…… 豐田社長
若是這樣的話，無論來什么車型，來什么配置，都要保證生產(chǎn)線可以應(yīng)對任何要求，那庫存可就要突破天際啦。 學(xué)員C
若是能夠知道顧客需要的話…… 豐田社長
顧客是誰？ 學(xué)員C
后工序…… 豐田社長
??？ 學(xué)員C
最終用戶…… 豐田社長
但是每年銷售量將近1000萬輛。也就是說顧客有1000萬人。那怎么掌握呢？做不到的吧。 所以，怎么辦呢？那就必須建立一種結(jié)構(gòu)，能夠及時找到異常，找到異常后可以及時停止，然后及時改進(jìn)。 所以才叫做Just In Time。 豐田社長
這也是我的淺見。 我認(rèn)為能夠搞清楚這點的“道具”，或者說“思維方式”，就是“前置時間”。

豐田將下一道工序稱為后工序，然后將該“后工序”視為“顧客”。

因此“絕對不能讓不良品流入”后工序。繼續(xù)做到這一點，那么位于最后面的“真正顧客”便不會收到不良。豐田采用的是這么一套邏輯。

再進(jìn)一步考慮“如何能讓下一道工序作業(yè)更加輕松呢”。這就需要前后工序加強溝通，共同一步步地進(jìn)行改善，如此來追求生產(chǎn)效率。

平時我們（豐田員工）提起“Just In Time”，會聯(lián)想到“向后工序提供零件時是否保證了‘Just In Time’”。而豐田社長這里說的“Just In Time”，視野則更加開闊。

“確保汽車送到購車顧客手中時‘Just In Time’”。這是縱觀整個豐田的“Just In Time”。

普銳斯（PRIUS）主要裝備一覽

一種車型有多種“規(guī)格”。

等級×外板顏色數(shù)量×內(nèi)飾顏色×音響種類……以普銳斯（PRIUS）為例，乘出來的結(jié)果（規(guī)格數(shù)量）有14,000種。數(shù)量非常龐大，但據(jù)說這還是努力精簡后的結(jié)果。前幾天發(fā)售改良版甚至多達(dá)48,000種。這還只是日本國內(nèi)出廠的數(shù)量。如果銷往海外的汽車也在同一家工廠制造，乘完的結(jié)果將更加龐大。

如果所有種類都有庫存，確實可以保證送到顧客手中Just In Time。但是這不現(xiàn)實。不過，豐田社長的意思也不是“可以因此放棄”，而是在要求我們追求縮短“前置時間”，繼續(xù)保證Just In Time。

5.以壽司的前置時間為目標(biāo)

豐田社長以壽司店為例，開始對前置時間進(jìn)行說明。

比方說，壽司行業(yè)啊。 你去超市，有成品（庫存）擺放在那里吧。但你要是去現(xiàn)捏壽司的壽司店，老板那里會有庫存嗎？ 沒有吧。 那么，壽司的材料事先切好了嗎？也沒切吧。 有人點單了，老板才說聲“好的”，然后取出壽司的材料，切好，做好準(zhǔn)備工作，捏壽司，擺盤上菜。我想說的是，只要縮短前置時間，就可以做到。 然而，事先造好，然后詢問1000萬顧客要什么配置，這不現(xiàn)實吧。 做不到的事情就是做不到。那要做什么呢？“縮短前置時間”就變得很重要。

制造汽車的道理與捏壽司一樣，理想情況是“接到顧客訂單”后，“準(zhǔn)備零件”，進(jìn)行“組裝”，并“及時出廠”。但實際執(zhí)行起來有困難。

正因為這樣，各道工序都必須“縮短前置時間”。

6.不要“副社長”，要“負(fù)責(zé)人”

豐田社長講完一段后，有位學(xué)員舉手。

感謝您今天的講話。我進(jìn)入公司已有20年，如此近距離地聽取您的教導(dǎo)還是第一次，內(nèi)心非常激動。 剛進(jìn)公司那會兒，當(dāng)時的部長問我是否知道“工作（hataraku）”的含義，接著他自己又解釋道“hataraku”是說要讓“周圍”也就是“旁邊的人（hata）”“輕松（raku）”。這段解釋正好契合社長剛才提到的“單人旁的‘自働化’”中所含的“讓周圍人輕松”“為某人著想”這層含義。兩段話在我心中突然重疊到了一起。我工作了20年，第一次有這種感覺。 今天在社長這里吸收了不少養(yǎng)分，回去后我會將社長的養(yǎng)分再次輸送給自己的部門和整個中心。

豐田社長聽完這位學(xué)員的講話后，講述了一段自己還是課長時提高經(jīng)銷商生產(chǎn)效率的故事。

我與經(jīng)銷商一起開展改善活動時，經(jīng)常遇到一些現(xiàn)場問題。 出現(xiàn)問題時最頭痛的要數(shù)現(xiàn)場的機修工人和營業(yè)人員了。也就是第一線的負(fù)責(zé)人。 他們通過日報形式匯報了這件事，但沒有傳達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層。 當(dāng)時（從制造廠過去的）我們?nèi)枺骸斑@事兒為什么沒能盡早匯報到營業(yè)所長呢？”然后那位營業(yè)所長卻說：“不愧是豐田的人！和我在營業(yè)所長會議上說的話一樣！” “但營業(yè)所長會議一周只有一次吧？”我們再次反問回去，聽到這話的更上一級的營業(yè)本部長又說：“不愧是豐田的人！和我在董事會上說的話一樣！” 但那個董事會每月只有一次。 我為什么廢除了頭銜？ 在（實現(xiàn)）Just In Time（的改善過程）中，最重要的是要有“其負(fù)責(zé)人”。每天做好日報很關(guān)鍵。 但是頭銜越高，這項工作（聽取匯報做出判斷）的周期就越長，會以周為單位、以月為單位、以年為單位。 有頭銜的人是“做出判斷的人”，而改善速度卻放慢了。 然而，我們365天，除去休息，基本上所有時間都是在公司度過的。所以，我不想日復(fù)一日在這種奇怪的頭銜社會中虛度，而是去考慮如何改變?nèi)諒?fù)一日（目前已經(jīng)發(fā)生）的現(xiàn)象？這點非常重要啊。 所以呢，不能只是花20年去理解（笑）。請將20年改為以日為單位。這樣就是365乘以20了啊。 這么長的時間就這樣碌碌無為地過去了，多么劃不來啊。 就是因為這個原因，我希望各位將每天思考的重心放在每天進(jìn)行改善，也就是每天縮短前置時間這種事情上。

前幾天豐田汽車將副社長的職位廢除。豐田社長說這同樣也是為了提高改善速度。

為顧客縮短前置時間；讓工作的同仁作業(yè)變得輕松；為工作的自己和家人，更加有效地利用時間。

豐田社長在豐田生產(chǎn)方式研修的開學(xué)典禮上教導(dǎo)員工，誕生這些改善的不是頭銜，而是像豐田佐吉翁那樣每天下現(xiàn)場才能有所改善。

7.編輯后記：為他人著想

豐田時報對豐田員工參與生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服的雨衣制造廠“船橋（株）”的“改善”進(jìn)行過報道。

第一次采訪船橋時，最讓我們感到疑惑的是分不清船橋員工與豐田員工。

豐田員工脫下“帶有豐田標(biāo)記的工作服”和“公司頭銜”，與船橋員工融為一體開展工作。他們接受采訪時說這是有意為之。邊聊天邊攜手工作，改善的點子會自動冒出來。

旁邊作業(yè)的人說腰痛，大家就會聊起怎樣才能解決這個問題，最終找到改變作業(yè)平臺高度的改善方法。身邊的作業(yè)人員在東張西望地找剪刀，有人就從中發(fā)現(xiàn)了“Muda（浪費）”，然后提出規(guī)定剪刀擺放位置的建議。

母親辛苦織布時，造出G型自動織機時，同樣都有“佐吉待在現(xiàn)場的身影”。

豐田生產(chǎn)方式的基石源于從佐吉時代流傳至今并經(jīng)過事實檢驗的“為他人著想”的想法。

＜相關(guān)鏈接＞ “盡可能快盡可能多”地生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服（采訪生產(chǎn)工序改善現(xiàn)場）