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| ? | 他們總對我說“你做不到” |
| ? | 因為我是被拋棄的人，所以我不愿拋棄任何人 |
| ? | 我經(jīng)常擔心豐田是否會變回一個普通的公司。等很多人都開始為此擔心時，將為時已晚 |
| ? | 花費14年時間積聚的是，為他人謀幸福的能力 |
豐田章男踏著鏗鏘有力的腳步走上舞臺，鞋子踩在地面上發(fā)出的“咚咚”聲響回蕩在整個會場里。這比平時更大的腳步聲仿佛在訴說著什么。
前來參加日本移動出行展等活動的海外經(jīng)銷商代表們聚集在會場，準備聆聽他的發(fā)言。
會議開始時，幾名公司成員先是談論了一會兒豐田章男擔任社長期間的話題。這段時間里他還沒有上臺，就這么過了20分鐘。
當主持人準備繼續(xù)談話時，會場里響起了剛才的腳步聲。
會議的題目是“豐田章男課堂”。
豐田章男在走上臺時微笑著說：“今天我來這里不是為了回顧自己作為社長的工作生涯。接下來請允許我以一個普通人的身份與大家對話”，說完后他便開始回答與會者們提出的40個問題。
問題1：在您之前，還沒有一位豐田的社長在海外經(jīng)銷商代表大會上用英語發(fā)表演講。您為什么決定成為一名“大家看得見的領(lǐng)導”？
在我擔任副社長的時期，當我去美國參加經(jīng)銷商大會時，發(fā)現(xiàn)從我們這兒去的高層都被當作客人對待。我一直很納悶，為什么日本的高層管理人員會被當作客人呢？畢竟從本質(zhì)上講，經(jīng)銷商才是客人。在我成為社長之后，我決定與美國豐田（北美總經(jīng)銷商）合作，將這一活動改成由我們來感謝各位經(jīng)銷商。
美國的豐田經(jīng)銷商可以買賣銷售權(quán)，有些經(jīng)銷商手上還有福特和克萊斯勒這些品牌，因此也會參加其他汽車公司舉辦的經(jīng)銷商大會。于是我首先想到的是：我親自上臺向經(jīng)銷商致謝，以獲得大家的支持。
當然，多虧了同伴們的幫助，我才能用全英文發(fā)表講話。我記得，有一位同伴不把我當作豐田公司的社長，而是當作一個普通人對待。我這么說想表達的是，雖然我們來自不同的國家，但我們都吃同樣的食物，發(fā)現(xiàn)同樣有趣的事情。我的英語不好，可大家都認為我說得很有魅力。這說明我的英語雖不及母語人士標準流利，但也沒太差。于是，我覺得這“不太好的英語”成了我的亮點和魅力。
不過，2009年我剛?cè)温毶玳L時，所做的只有為虧損和產(chǎn)品召回的事情道歉。我走遍不同地域，得到的唯一回應是“豐田終于過來道歉了嗎”。我不知道我是否能用英語很好地表達接下來這個意思：我這個“社長”的“社”應該寫成“謝罪”的“謝”，但我希望它有一天能成為“感謝”的“謝”*。
*譯注：此處為諧音，日語中“社長”的“社”與“謝罪”“感謝”的“謝”發(fā)音相同。
問題2：請您偷偷告訴我，您最喜歡哪個地域？
這個問題的答案很簡單，我最喜歡的當然是重視商品、大家都能面露微笑的地域。
我想避開那些在我去的時候只會提要求的地域，或者只是告訴我他們沒有足夠的庫存、或者庫存太多了的地域（笑）。我認為，喜愛我們的產(chǎn)品并對我們展露微笑的地域才能促使我們不斷努力。
問題3：您會如何思考并決定見誰，以及去哪里？
這有點難回答。我不想去有中層管理人員的地方，他們會為了公司內(nèi)部各職能部門的方便而“帶會長過來”，并會因此沾沾自喜。
我更喜歡離產(chǎn)品最近的地方，也喜歡經(jīng)銷商和一線員工都感到開心的地域。所以關(guān)于這個問題的答案，請大家把手放在自己的胸前聽一聽吧（笑）。
問題4：您常說會同等對待非洲、新興地域與發(fā)達國家，“不忽略任何一個人”，為什么會這么說呢？
我就任社長時，存在豐田Global Master計劃（關(guān)于銷量、市場份額和收入的中長期規(guī)劃）?？偣緯诩埳蠈懡o哪個地域分配多少份額。
我當時就想“這么做太失禮了”。大家在各個地域為了爭做當?shù)刈詈?，每天都在和客戶溝通交流，慢慢為我們建立了豐田品牌的基礎(chǔ)。
通過建立地域制和各款產(chǎn)品的內(nèi)部虛擬公司制，我們做到了公司里總有人首先考慮每個地域和每款產(chǎn)品。
我會在此基礎(chǔ)上再抱著覺悟做出決定，做到公平，而不是盲目追求所有人之間的均等。
我希望獎勵那些充滿熱情地與客戶溝通，并傳達客戶想法與需求的人，而不是看誰車輛分配得多。
問題5：14年來，您一直在說“制造更好的汽車”，并推出了許多極具吸引力的產(chǎn)品。我想很多人一開始并不理解這一點，您是如何在公司內(nèi)外贏得更多同伴的？
這件事我花了14年的時間去做。遙想2011年，在美國西海岸圓石灘(Pebble Beach)舉行雷克薩斯GS發(fā)布會時，人們覺得“雷克薩斯很無聊”。自那時起，“制造更好的汽車”的愿望就開始在我心中萌芽。
當時，我們正在德國紐博格林進行試跑，豐田是其中唯一使用二手車的。歐洲汽車廠商都在試駕即將問世的開發(fā)車輛，他們對我們說：“豐田做不到這點吧”，這句話進一步激昂了我的斗志。一路走來，我確實花了很長時間。
當時我和被稱為“白色巨塔”的技術(shù)團隊描述了別人對豐田車的印象后，只能得到“沒有這樣的數(shù)據(jù)，也沒有收到投訴”的回復，然后談話就此結(jié)束。
我也嘗試改變方針，請他們試乘一下我認為更好的那輛車并做個比較，結(jié)果收到的只是“從數(shù)據(jù)上來看沒有區(qū)別”這樣敷衍的回答，真的很難推進“制造更好的汽車”這一理念。
當時我沒有同伴，也不被理解，因此盡管不是專業(yè)的技術(shù)人員，我還是嘗試握緊方向盤，學習駕駛技巧，并堅持這么做來培養(yǎng)自己對車輛感知的靈敏度?，F(xiàn)在，我能將自己的感受數(shù)值化，而且越來越多的工程師愿意傾聽我的想法。
再后來，我開始試駕開發(fā)車輛。有時，還會邀請專業(yè)車手和我一起，并直接打電話給CE（首席工程師），就我們相互間的感受進行交流。
他們會將這些反饋整理好，并在一周后匯報給我。
雖然花了14年時間，但作為Master Driver（首席試車手），我的職責就是能夠?qū)⑽业南敕▊鬟_給造車團隊，確保不會故態(tài)復萌。
問題6：想必您是歷經(jīng)千辛萬苦，獨自一人奮斗了下來。盡管如此，當您成為社長后，有什么讓您感到快樂或是難忘的事情嗎？
有的，那就是我們盡力向“以商品和地域為中心的經(jīng)營”變革了。我認為這件事為未來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，這也是我們能夠向下一個體制進發(fā)的原因。
我剛上任社長時，不得不從改良“荒廢的田地”開始做起。
現(xiàn)在，我認為我們有了許多不同的“田地”，有的可以收獲了，有的還在生長，有的剛剛播種……我認為我們必須不斷進行這樣的良性循環(huán)。
問題7：我們都知道喜一郎先生對于豐田會長您來說非常重要。在您擔任社長的14年中，您想向喜一郎先生匯報什么？又希望他對您說什么話？
我的祖父喜一郎在我出生時就去世了，所以我從未見過他。但他是我非常敬重的人。
我認為，如果豐田沒有從生產(chǎn)織機轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)汽車，就不會有今天的成就。這要感謝各位利益相關(guān)方，是他們做出了決定，引導我們進入汽車行業(yè)。
但是，當時的創(chuàng)業(yè)團隊沒能看到后來最精彩的部分，我作為喜一郎的孫子覺得這一點非常遺憾。
祖父歷經(jīng)磨難，勞心傷神，57歲時便英年早逝。于是我在自己57歲時發(fā)誓說：“祖父，請看著我，我會拼命找回豐田的本色?！?/p>
在現(xiàn)實世界中，我會受到各種抨擊而不會被表揚，但無論如何，我相信在過去的14年里，喜歡豐田產(chǎn)品的人肯定是越來越多的。如果能夠這樣，那我就不在乎被抨擊。
我唯一希望能表揚我的人就是我的祖父。我希望在另一個世界和他見面時，能聽到他稱贊一句：“我很高興能有你這么好的孫子?！?/p>
問題8：豐田將日本國內(nèi)產(chǎn)量維持在300萬輛的過程中一定面臨著許多挑戰(zhàn)。面對困難，最重要的是什么？
2011年時日元升值，1美元相當于約70日元。即是說，即使當時做和現(xiàn)在一樣的事情，我們的收益也只有現(xiàn)在的一半。而且就算是做同樣的事情，豐田當時也才剛剛擺脫赤字虧損，沒有多余的力氣了。
但是，有些人為豐田奉獻了一生。我覺得必須獎勵那些為豐田工作了大半輩子的人。
東日本大地震發(fā)生前，日本的汽車總產(chǎn)量約為1000萬輛。后來，由于日元升值等原因，約有100萬輛被轉(zhuǎn)移到海外。
當時有人問：“為什么豐田要在日本生產(chǎn)這些汽車？為什么要在日本東北地區(qū)建立新基地”。那是因為我不想辜負從事汽車制造工作的人們。
我說的當然不僅是豐田。能做到這些，是因為我們有1000萬輛汽車的生產(chǎn)規(guī)模。零件廠商、原材料廠商、設備廠商以及設備維護和保養(yǎng)廠商……沒有1000萬輛汽車作為基礎(chǔ)，又如何能做到我說的那些呢？
盡管我們無法照顧到一切情況，但只要不惜一切代價留下豐田的300萬輛產(chǎn)能，那么我們國家汽車的生產(chǎn)規(guī)模將保持在800萬輛，這將為汽車產(chǎn)業(yè)留下550萬個工作崗位。
問題9：正如您面對質(zhì)疑，堅持將碳中和不能只有一個選項的方針貫徹到底，這種扛住周圍批判和反對的魄力是源于何處呢？
我一直被人說“你做不到”。
就任社長時，很多人說我雖然是創(chuàng)業(yè)者家庭出身但是做不了社長，擔下虧損的責任就快點下臺吧。但是，不知為何一線的伙伴們站在了我的身旁。也因此，支持我的人慢慢變多了。
最重要的是危機應對還在繼續(xù)。如果不是這個原因，我想我早已辭去社長的職務。因為我站出來主動擔責，所以一線出現(xiàn)了支持我的聲音，也正是這些聲音，支撐著我走了下來。
我哪有什么魄力。明明不是為了自我而主張，只是想要守護大家的工作，為什么會被說'你做不到'，時至今日我也難以釋懷。
問題10：您想要實現(xiàn)的夢想是什么？阻擋這一夢想實現(xiàn)的最大困難又是什么？
我從小被教育不能有夢想，要為了別人而活，所以我根本沒有什么夢想，但是挑戰(zhàn)的困難卻是不少。
傲慢、對立、批判、齟齬、不作為。在豐田總是有太多的正當理由去搪塞、去推脫。正可謂，什么都不做才是最正確的選項。
但至少，不是所有人都是如此。但很多人即使不說謊，也不會說出全部的實話，而是只挑對自己有利的話說。
站在要帶著責任和覺悟去做出決斷的立場上，我必須確?？吹搅怂械氖聦?，但實際卻很難做到。而光憑現(xiàn)在的事實，我很難真正覺悟。
成為董事已經(jīng)23年，從未有過休息的日子。此誠危急存亡之秋也，不敢一日懈于內(nèi)外。
問題11：為了下一代的發(fā)展，您或曾決定關(guān)閉工廠，或曾為一線成員送去溫暖的話語。您的這份強大和溫柔來源于何處？
簡而言之就是LOVE。若沒有對豐田汽車的Love，就沒有感受到這份愛而給予我支援的眾人，我也無法從當年的聽證會上生存下來。
問題12：在生產(chǎn)撤退之際，我們認為您是以保護員工、利益相關(guān)方、品牌的想法為中心做出了判斷。那么，您心中最重要的，不能扭曲的核心是什么呢？
做出這一決定非常不容易?？偟膩碚f，我最側(cè)重的是對汽車的Love和公平。
雖然全世界都在銷售汽車，但是生產(chǎn)和研發(fā)卻只能在某些地域完成。無論在哪里生產(chǎn)研發(fā)，都應堅持Made by Toyota的準則，否則，對客戶來說便是不公平的。
應是Made by Toyota于某一地域。Made by Toyota，是我的堅持。
問題13：迅速做出“決斷”的秘訣是什么？
因為我是負責人。因為我有承擔責任的覺悟，所以我能立馬做出決定。
我想如果沒有覺悟，把錯誤歸結(jié)于別的任何人，就無法做出決定。對于聽證會，我當初也是抱著搞砸了就辭職的覺悟出席。
問題14：我曾聽過一段您在聽證會前的軼事——“把一天笑一次作為工作”。面對重大決斷時您是否有一直以來的習慣和心理構(gòu)建？
出席聽證會，我第一次感到自己對豐田有了點用處。雖然也許作為社長我也就到此為止了，但是想到第一次能為豐田做點什么，我打從心里感到高興。
因為在那之前的人生，我一直被貼上“你是被特別對待的存在”“你做不到”的標簽。
夸張點說，我想在告別人世時也帶著微笑，于是決定一天笑一次。反正都是要辭職的，所以有種在最后也笑著面對的感覺。
只是，睡覺前腦子里就會浮現(xiàn)出聽證會上的問題。想到好的答案的時候，就記在記事本上。我?guī)е@個筆記本，參加了聽證會。
我想會不會因為我一直在笑，所以最后才做成了這件事。并不是腦袋空空而不負責任。
我自己被豐田汽車拋棄了好幾次，所以既然自己成為了社長，“不想拋棄任何一個人”便是我永不動搖的核心理念。
問題15：對于危機應對，您認為高層的職責最重要的是什么？
決斷、覺悟、責任。
問題16：面對南非洪災時，①員工安全、②周邊地域的災后重建、③己方生產(chǎn)事業(yè)，這三者的優(yōu)先順序，其背后有著怎樣的背景和幕后故事？
這是一貫的做法。并不是因為是洪災而做出的特別舉動，而是應對危機時，一直以來都是這樣的優(yōu)先順序。而且在做這些事之前，首先要確認事實。
但是，所謂的事實確認，在自下至上的層層傳遞中有時候可能只拿出了“合適”的情報，所以我會把事實確認這一重任交給“我的人”——一些超越組織框架的，值得信賴的人。
如果確認這些事實存在，我便會立馬拍板。這樣一來團隊也就更容易行動。確保安全，接著全力助力周邊地域的重建，然后重新開始生產(chǎn)。
問題17：關(guān)于與危機有關(guān)的Bad News，與過去相比，從公司內(nèi)部報上來的信息和外部的偏差依舊很大嗎？
還是有很大的偏差。這一點依舊沒變。當時美國國內(nèi)和日本國內(nèi)有3個月左右的時間差?，F(xiàn)在也差不多。
但是，最近以高層為首，交流的頻率有了明顯變化。因為新冠疫情，在線上構(gòu)筑了交流網(wǎng)，某種程度上能夠獲取最新信息，當即也能迅速做出反應，但是具體傳達到高層的速度仍有太多不可控的因素。
問題18：2021年在美國，豐田首次獲得了市場份額No.1。與大約10年前超過福特汽車的市場份額時相比，這次沒有出現(xiàn)負面報道。您如何看待這10年的差異？
以前我們只要宣言豐田足夠好就行?，F(xiàn)在，我們走遍各州，每天和經(jīng)銷商進行對話（如果有什么異常的話就會立刻注意到），進行著像醫(yī)生脈診一樣的活動。不僅僅關(guān)注賣出的臺數(shù)，還構(gòu)建了商討解決問題的系統(tǒng)。
因為形成了“不能光是豐田好就行了”的文化，所以這次沒有受到大肆攻擊。這一點我想特別感謝豐田北美公司。
問題19：對獨立合作伙伴有什么期待？
和我本人的對話。不讓中層管理人員插話，而是直接與我交流，為了實現(xiàn)這一點，我認為雙方都要做出努力。
問題20：面對向豐田拋出橄欖枝，尋求豐田事業(yè)進駐的國家，應該如何與之進行協(xié)商？
我想重點應是“為了誰”。
若是為了政治家的名聲，那豐田不會提高事業(yè)版圖構(gòu)建上對其的優(yōu)先順序。就像我在14年間把主權(quán)放回一線一樣，我希望豐田接下來，也能是這樣的公司。
不是因為政治的壓力而怎么做，而是這一決定，是否能增加崗位、造益于社會、投入豐田的移動出行是否能打造移動自由，以及能運送怎樣的生命，這些事情才是我們重點考慮的。
問題21：在印度，有人說“日本的車企關(guān)系是和鈴木汽車的鈴木修先生說了的話，豐田就會同意”。在推進關(guān)系的構(gòu)建上，您認為什么比較重要？
首先要對鈴木修先生做的事情感興趣。鈴木先生有實績，值得信賴。所以對他的發(fā)言能產(chǎn)生共感，決定了的話就會馬上行動。若不能做到這一點，就別想能成為修先生一般的存在。
問題22：在與利益相關(guān)方的關(guān)系中，特別是在短期內(nèi)利害關(guān)系不一致的情況，您會如何應對？
雖然不知道是短期的還是長期的，但是在我看來，并不存在利害關(guān)系不一致的情況。
例如想高價出售的供應商和想低價購入的豐田。兩者雖說是利益沖突，但是擁有共通的根基，那就是想要制造更好的汽車的理念。
最重要的，是商品的魅力、品質(zhì)和合適的價格。不是想高價出手，也不是想低價入手，而是合理價格。豐田是B to C，所以這一切最后都會由顧客承擔。所以從顧客角度去討論是否適合，我認為兩者便沒有利害關(guān)系的沖突。所以問題的關(guān)鍵，是應該從什么角度去考慮目的。
問題23：如今十分盛行與其他行業(yè)的人員積極交流。為了讓大家理解豐田的企業(yè)文化，共同為公司的成長做出貢獻，您又做了怎樣的心理準備呢？
尊重對方。是否真的對對方的企業(yè)文化抱有興趣。面對感興趣的一方，自會開啟對話。
未來無法靠一家公司、一個產(chǎn)業(yè)便能創(chuàng)造。一起創(chuàng)造未來，用汽車改變未來，要做到這兩點，便有必要把其他行業(yè)拉進隊伍，我想這種形式也是必然的大潮流。
問題24：多年來會長一直關(guān)注中國市場，如何在不制造對立的前提下加深彼此的羈絆，其中的奧秘是什么？
是對中國的LOVE。
問題25：豐田在提倡“為了他人而工作”的過程中做出了許多貢獻，如“為6700萬泰國國民付出”等事例。是怎樣的心態(tài)支撐您從大格局出發(fā)思考問題的呢？
是對泰國的LOVE。不夠愛，當然就做不到。
問題26：您希望下一代外國事業(yè)體的負責人們擁有怎樣的意識？
這要取決于現(xiàn)在的大人在樹立怎樣的榜樣。在要求下一代之前，首先長輩要為晚輩做出表率，晚輩們會按照前人們鋪好的路走下去。如果長輩們能夠為未來而行動，擺正姿態(tài)以身作則，為他人工作，那么下一代必然也會追隨其步伐。
相反，如果長輩們現(xiàn)在只是在一味地強調(diào)自己的意見，在晚輩面前故作姿態(tài)，凸顯自己的偉大，那么下一代的負責人也一定會有樣學樣，成為這種人。我曾經(jīng)就見過這樣的負責人。
我非常想“完成創(chuàng)業(yè)成員們未完成的夢想”。然后就被人認為“那是因為你是創(chuàng)業(yè)家才會這么想吧”，但我所指的不只是創(chuàng)業(yè)者，而是“創(chuàng)業(yè)成員們”未完成的夢想。
僅憑個人的一己之力造不出汽車，喜一郎身邊也有著他的眾多同伴。公司是屬于大家的，是給所有為其付出過辛苦同伴們的回報，而不是凸顯個人英雄主義的產(chǎn)物。我認為營造出不讓人產(chǎn)生這種誤解的公司氛圍很是重要。
我經(jīng)常擔心豐田是否會變回一個普通的公司。等很多人都開始為此擔心時，將為時已晚。
即便是頂著社長的頭銜，我對豐田的改革也花了14年。但改革如逆水行舟，只要稍加松懈，回到起點則在轉(zhuǎn)瞬之間。
問題27：豐田一直致力于在發(fā)展中國家推行人才育成、開設技能培養(yǎng)學校等工作，還在南非設立了豐田學院（Toyota Academy）。您是否能為我們介紹一下迄今為止您見過的有意思的人才培養(yǎng)方式嗎？
我建議大家可以參觀一下日本的豐田學院（即豐田工業(yè)大學）。那里有在北海道挖芋頭、清掃當?shù)亟值?、社會教育等很多有趣的課程。
在那里不僅能研習知識和技能，還可以學到個人管理原則。不是通過課程體系，而是通過體驗的方式學習。不舉辦只流于形式的研討會，而是以實踐活動一線的工作人員們是否認可為基準，開展活動。
問題28：如果能給年輕時的自己發(fā)消息，您對過去的自己有什么建議嗎？
我應該會說：“還在被欺負嗎？但仔細想想，身邊的伙伴也很多吧”。可以說“被欺負”是我人生的主色調(diào)。我非常想對過去的自己說：“別垂頭喪氣了，努力找尋更多伙伴吧”。
問題29：就量產(chǎn)幸福這一經(jīng)營理念，豐田要怎樣培養(yǎng)思想落后的干部？又是以怎樣的觀點去評價和培養(yǎng)的呢？
這就請大家自己想象吧。（會場上響起笑聲）
問題30：為什么會投入巨大精力和時間在豐田章男課堂上？
如果是交給別人來做，可能還是不會針對我的本性方面去說明，所以我寧可自己抽出時間做這件事。
這么說并不是為了圖回報，但實際上今天可是近期我唯一的一個休息日。由于工作排得太滿，不得不在這一天休。
不過，難得大家齊聚一堂，所以我還是決定和大家聊幾句，最主要原因是我不想讓豐田變回一家普通的公司。
問題31：您希望我們?yōu)槠放凭S護做些什么？
希望你們能夠喜歡上這個品牌，并通過這個品牌讓更多人露出微笑。
問題32：隨著時間的流逝，如今的經(jīng)營者與當年代理店的創(chuàng)業(yè)者比較，可能缺乏真正意義上的“覺悟”，您作為“長輩”，有沒有什么忠告想對“后輩”們說？
請多多吃苦耐勞吧。（會場上響起笑聲）
問題33：在雷克薩斯以實現(xiàn)100%電動化為目標后，應該重視哪些新的要點？
如果雷克薩斯要在2035年內(nèi)實現(xiàn)完全BEV（純電動車）化的話，很有可能會導致部分想要購買雷克薩斯車型的客戶，無法再買到。
受充電、基礎(chǔ)設施等條件的制約，目前全球不具備充足用電環(huán)境的人還有10億左右。也就是說，豐田雖然是具備全球商品矩陣的公司，但雷克薩斯的銷售卻會受到地域限制。
如何做出這一決斷早晚要被問到，因此需要大家做好準備。
問題34：公司面對碳中和的改革，即使受到了很多阻力與批判，但您從一開始就堅定地推行多路徑解決方案，這是為什么呢？
我只是在關(guān)注現(xiàn)實而已。過去，豐田也曾將目光鎖定在市場占有率和銷量上。但現(xiàn)在我們更重視“制造更好的汽車”“做當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”和“為了他人而工作”。
市場占有率和銷量是結(jié)果。我不希望大家將這些數(shù)據(jù)作為目標。但實際上結(jié)果也很重要。若沒有結(jié)果，企業(yè)就會缺乏能力。想要為他人獲得幸福而工作，首先自身需要擁有充足的能力。
如果以結(jié)果作為目標，公司所采取的手段瞬間就會變味。希望所有經(jīng)營層的大家，一定不要忘記這點。
問題35：請問在非洲推進多路徑解決方案時，最該銘記于心的要點是什么？
在非洲，汽車是運輸生命的重要工具。我希望大家一定要以這件事為中心去思考問題。
問題36：在以商品為中心的經(jīng)營中，如中南美的市場上，也會有大發(fā)等公司的商品。而這種環(huán)境與相當于主場的亞洲市場狀態(tài)非常接近。那么，要如何理解“在各地區(qū)以主、客場的形式去經(jīng)營”這句話呢？
其實客場的盡頭就是主場。這是看待事物的立場問題。從這個意義上來說，所有地區(qū)都是主場。
問題37：有些競品公司得到了國家方面的支援。我們豐田應該如何與之抗衡？
為了能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、自主的經(jīng)營，我用了14年的時間為公司積聚能力。最初，當我剛剛接任社長時，豐田同樣能力不足，需要接受支援。
譬如Woven City，本來也是國家級別的項目。但只有實現(xiàn)使用自己的土地和資金來推進這個項目后，才能創(chuàng)造屬于自己的未來。
豐田希望以自主且持續(xù)的形式制造產(chǎn)品。若不然就會成為我接任社長時那樣，在公司的優(yōu)勢都已用盡的狀態(tài)下，交出接力棒。
問題38：產(chǎn)品、汽車運動、Woven等，您在事業(yè)中埋下了很多“希望之種”。不知您心中是否還有這樣的“種子”，有的話能說給大家聽聽嗎？
像這樣的“種子”還有很多。以前，我曾經(jīng)在“埋下了一顆種子”后，就被調(diào)離了中國項目。你們知道當時大家怎么說嗎？“如果項目進展順利，就是‘培育’方式好，如果不順利，就說是‘種子’不好?！?/p>
在我擔任會長期間的豐田公司，絕對不會讓這種事情發(fā)生。不管是“播種者”“培育者”還是“收獲者”，都應得到大家的感謝。
有了“播種”才能“培育”，經(jīng)過“培育”才能“收獲”，“收獲”亦不是終點，而是下一次“播種”這一循環(huán)的起點。我希望所有人都能夠考慮的是“現(xiàn)在我們是否建立起了這種循環(huán)”。
問題39：在菲律賓公司成立35周年的慶典活動上，主持人問道：“您覺得GR是什么？”，當時您脫口而出：“Revolution！”這是為什么呢？
這應該問友山（友山茂樹 日本國內(nèi)銷售事業(yè)部本部長）才對吧。
雖然現(xiàn)在GR已經(jīng)成為了一個汽車運動品牌，但是在我們30歲左右剛開始時，也曾自大地想過“豐田真沒問題嗎？”。
雖然公司方針很重要，但是只做不傷害他人、不給別人添麻煩、聽公司話的員工，無法做到制造更好的汽車、讓更多客戶露出微笑，還是希望公司能夠擁有公平發(fā)言的氛圍。
在聽到我所說的這番話后，希望從今天、從現(xiàn)在開始，無論你身兼何職，都能毫無顧慮地說出自己的想法。
問題40：在發(fā)展中國家開展汽車運動時，應該做什么？
FUN TO DRIVE。盡可能多的收獲微笑。
問答環(huán)節(jié)結(jié)束后，臺下掌聲如雷。豐田章男會長微笑著與大家合影留念。一切如常，只有上臺時會長那鏗鏘有力的腳步聲，仿佛還回響在大家的耳旁。
在回答40問之前，豐田會長如此說道。
“我剛就任社長時曾被說‘你肯定做不到’‘承擔責任后，早點辭職算了’。如是，我在否定的聲浪中開啟了社長生涯。今天，我很想借機與大家分享，彼時同樣只是一個普通人的豐田章男，有過哪些苦惱，又采取了怎樣的行動，如何將豐田的思想、技術(shù)及行為準則整合。”
通過今天的問答，有兩個重點讓人印象深刻：“不希望花費14年時間改革至今的豐田故態(tài)復萌”“務必要在大家都發(fā)覺危機前未雨綢繆”。
正因如此，會長才想通過自己去傳達這份心情，也許這就是會長腳步錚錚的緣故吧。
“豐田章男課堂”。豐田章男所發(fā)起的“奪回豐田本色的斗爭”第2章，早已拉開了序幕。
