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目錄
| ? | 采訪三位新組織的負責人 |
| ? | 被分配到意料之外的部署 |
| ? | 改變了人生的那句話——“要不要朝著CE努力？” |
| ? | “想讓Morizo露出微笑”的原點 |
| ? | 雷克薩斯的轉折點“正因做不到才要去挑戰(zhàn)” |
| ? | 打破“做不到”這種慣性認知是我的使命 |
| ? | “讓最愛汽車的人擔任公司總負責人” |
在4月份的媒體發(fā)表會上，豐田章男會長和佐藤恒治社長宣布了新體制方針。與會記者以純電動車（BEV）為中心，就公布內容提出了許多問題。發(fā)表會的最后，有位記者拋出了這樣一個問題：
“剛才提到新體制是‘團隊體制’，我認為團隊成員們都各具個性。佐藤社長說他‘最愛的便是制造汽車’，那么其他幾位高層都喜歡什么樣的汽車呢？”
在臺上的中嶋裕樹和宮崎洋一兩位副社長分別講述了自己對汽車的熱愛之后，佐藤社長說道：“關于這方面，我很希望能做一個特輯來介紹”，隨后他講述了入社儀式上董事們通過展示自己的愛車來歡迎新員工的故事。
佐藤社長說：“豐田是一家人人都懷揣多彩多樣的汽車愛的公司。我相信，這樣的多樣性必能孕育創(chuàng)新。”
提出這個與眾不同的問題的人，是汽車研究專家山本晉也。他提議對三位新任“總裁”進行采訪，重點關注新團隊成員們的個性和為人。
山本撰寫的一部分文章已經刊登在雜志和網絡上，而這次我們決定請他們?yōu)樨S田時報特別撰寫三份報道。
本期即第1期，為佐藤社長篇。接下來的第2期為BEV Factory的總裁加藤武郎篇，第3期為氫能Factory的總裁山形光正篇。
在深挖三位總裁的個性和對汽車的熱愛的同時，我們也了解了山本先生多年報道豐田所擁有的獨特視角。
(以下報道的撰稿人為山本先生）
2023年1月26日，豐田公司宣布時任執(zhí)行役員的佐藤恒治將于4月1日升任社長。4月7日，全新管理層召開了新體制方針發(fā)表會。
新體制方針的主題明確為“繼承與進化”，其本質是在提高執(zhí)行速度的同時，重視豐田章男在過去14年中為豐田公司積累下來的“豐田思想”。
為實現這一目標，公司內部組織結構發(fā)生了重大變革，其中之一是今年成立了兩個新的專屬組織，分別為BEV Factory（5月15日成立）和氫能Factory（7月1日成立）。
這兩個專屬組織都由一名領導負責，目的是通過負責“研發(fā)、生產、事業(yè)”的全過程，以快速做出決策并實施。
這兩個新的專屬組織將分別由BEV Factory總裁加藤武郎和氫能Factory總裁山形光正領導。
上圖為加藤BEV Factory總裁。
上圖為山形氫能Factory總裁。
他們三人的共同點是“被安排領導一個全新的組織”。當然，其他副社長和執(zhí)行董事也會被委以各種重任，但“明確”要去領導新組織的只有這三人。
因此，我對這三人很感興趣，并希望對他們進行采訪。在我問他們“入職豐田公司后都經歷了什么”之后，我逐漸明白豐田先生選擇將全新組織托付給他們的原因。
首先，讓我們來聽聽這三位總裁此前的經歷。
佐藤在大學時研究柴油發(fā)動機燃燒甲醇時對環(huán)境產生的影響，也就是今天所說的“碳中和技術”的先驅。正是懷著這種使命感，他加入了豐田公司。
入職時，佐藤當然希望在發(fā)動機部門工作，可他卻被分配到了技術管理部，來到了一個完全不同的領域。
上圖為采訪人員山本（左）與佐藤社長。
說實話，我消沉了好一陣子，畢竟當時我只對發(fā)動機感興趣，這個部門與我想去的領域完全不相干。
技術管理部的主要任務是改善工作制度，而非制造汽車。不過佐藤說，當時遇到的前輩讓他體會到了“從整體去看汽車的樂趣”，他對工作的價值觀也逐漸發(fā)生了改變。
通過這份工作，我了解了豐田制造汽車的整體系統(tǒng)。
能夠了解汽車公司的整體系統(tǒng)，對我來說是幫助很大的學習。比如采購、營業(yè)分別是什么樣的工作，以及豐田是如何生產汽車的。
其實，佐藤當時的上司是內山田竹志Executive Fellow，他在佐藤就任社長后便從會長的職位上退了下來。
內山田先生當時是管理方面技術部門的業(yè)務改革負責人，我被派到了他的手下工作。
為了不讓感知力退化，當時內山田先生每周會定例地去駕乘兩三次車輛。車輛種類繁多，也包括競爭對手的汽車。
我的任務就是將需要駕乘的車輛取回來，準備好。借此機會，我在汽車試驗跑道上開了各種汽車，于是我便開始想 “真想自己也可以制造出這樣的汽車”。
內山田先生察覺到佐藤的心情，有一天對他說了這樣的話。
“大概你不適合發(fā)動機部，要不要朝著首席工程師（CE）的方向努力試試看？如果以CE為目標的話，就必須理解車輛的運動性能。所以，要打好這一基礎最好去底盤設計部進修?！?/p>
佐藤說，他時至今日都清楚地記得當時的對話。
那個時候我的想法是“竟然連我的調動部門都幫我決定好了！！”（笑）
但是，現在回想起來，說是那一句話改變了自己的人生也不為過。
之后，佐藤調到了底盤設計部。雖然最初也只是負責小零件的設計，但他在這里，學會了造物的樂趣。
逐漸地，佐藤開始被交付大的工作，然而在某次設計了某汽車的懸架轉向拉桿下臂（構成行駛系統(tǒng)的骨架零件）并出圖之后，佐藤被叫去了制造一線。
到了現場，大約有20名熟練的師傅在等著，說：“畫這個圖紙的是你嗎？照這樣焊接試試?！蔽疫@才注意到——“啊，焊接符號搞錯了”。
恐怕在別處造物時，現場修正圖是常有的事。不過，豐田的現場卻不這樣，而是由設計者全權負責，自行去“注意”。
師傅們對我說：“這個圖紙就是我們的全部，是制造的基準。請不要以半吊子的心態(tài)來畫守護顧客安全的零件！”
我便是在這兒，學會了如何在圖紙中注入想法，最后我才切身明白了“制造東西的是人”這一句話的意思。
另外，前輩們也曾使喚我“給COROLLA的轉向拉桿下臂上打上襯套（橡膠制零件），拿4根過來”……。
通過在工廠里頻繁走動，我也學會了“襯套要這樣打”、“拿東西，公司里有這樣的規(guī)則”，還有4根轉向拉桿下臂真的很重，我開始思考“得想辦法把它變輕一些”。
現在回想起來，這是來自前輩的聲援——“去接觸真實的物，真正學會造物”。
這之后，佐藤終于被調到了可以說是汽車制造中樞的產品企劃本部，一開始負責的是凱美瑞。
話是這么說，剛開始的主要工作也不過是將零件的質量敲入電腦、制作認證申報資料、洗樣車等。
反過來說，正是由于干了這些基礎的活，我才真正明白“不同的CE，制造汽車的方法也不同”。讓我深刻認識到，為了創(chuàng)造極具個性的魅力，“意志”和“哲學”都至關重要。
之后，佐藤在第3代GS中擔任輔佐CE的管家角色，即主查。但是，據說當時在公司內掀起了不少有關GS的討論——“這要怎么研發(fā)？”、“真的有必要做第三代嗎？”。
在鬧到社長那里之前，我們已經收到了差不多兩個“×”，研發(fā)中止指示書也一并送到。
在這種情況下，章男先生認可了我們“這輛車應該被生產出來”的來自一線的熱情，他說：“既然你們都這么說了，就試著去做吧。但我的要求是，最后一定要要造出讓Morizo駕駛后，能夠展露微笑的產品?！?/p>
在那之前，章男社長對我是很遙遠的存在。但以此為契機，“想制造出讓Morizo露出微笑的汽車”這一想法在我心中萌芽。
這款GS于2011年在美國加利福尼亞州的佩布爾海灘正式公開。雖然項目組對這一作品相當有自信，但是北美記者的評價卻是“雷克薩斯很無聊”。
明明我們咬緊牙關拼盡全力，行駛方面也盡了力，能做的都做了，卻得到這樣的評價。
但是，回頭一想“當時在我們自己設定的前提條件下，也許那是最好的作品了”，“但如果拿到世界上去競爭的話，恐怕就會被那樣評價”。
后來，在2012年的底特律車展上，雷克薩斯發(fā)表了名為“LF-LC”的概念車型。
這款概念車的設計理念是想要突破GS給人帶來的“雷克薩斯死板無趣”的觀念，后來一經亮相驚艷四座，獲得了超出預期的好評。于是章男社長便鼓勵說“那就正式推出這款車型吧”，因此市銷生產就這樣確定了。
佐藤先生被任命為這款車型的CE，于是乎當時內山田先生的提案也成為了現實。
雖說當了CE，但當時的我并沒有部下，就是個光桿司令。當我自己繪制了外觀設計圖，試著把它與迄今為止豐田所擁有的資產組合起來時，發(fā)現成品不但不符合法規(guī)，甚至說造出的東西都不能稱之為是一輛汽車。
于是我找到章男社長沮喪地對他說：“雖然您任命我做了CE，但現在還無法制造這輛車”。
于是他回答道：“我知道現在的豐田做不到。但越做不到才越要去做，這才叫挑戰(zhàn)。所以要先從自己開始做出改變，對不對？？”
也就是說，要勇于突破自己的限制。我認為這件事對于雷克薩斯來說，是一個巨大的轉折點。
那么，在LC的研發(fā)過程中，有沒有什么讓您記憶猶新的小故事？
我認為以往，豐田或雷克薩斯的問題主要集中在汽車的運動特征上，特別是汽車在Yawing（以連接汽車上下的軸為中心的旋轉運動）方向上的運動是非線性（連續(xù)性）的問題上，為將改善的想法實現，我們利用身邊正好有的車型（LS）配合示意圖進行了前期試制車的制作。
為證明“只要慣性相關諸要素沒問題，汽車的加速過程就會變得更線性”，這一考量，我們請到了章男社長……
我想讓Master Driver（首席試車手）親自駕駛測試一下這輛車，確認我們的想法是否正確。
當時有人反對，認為不能讓社長駕駛這種“半成品汽車”，但我卻還是跑去找了當時來東富士參加董事研修會的章男社長，半強迫地說道：“我是負責LC項目的佐藤，那邊那臺車，是今天想請您試駕測試的車輛”。
章男社長看到了試制汽車后，第一句話就是：“告訴我這輛車不需要被評價的地方是哪里吧”。
我回答道：“現在這輛車的油門響應和變速器的狀態(tài)都很差，不需要去評價。但主要想讓您幫我們測試一下方向盤的轉向操作量與Yawing運動的聯(lián)系，線性表現如何。只想確定一下這是不是Master Driver所追求的車輛，其他地方請您忽視就好。”章男社長點頭答道：“好的，我知道了”。
試駕結束后，章男社長就我們提出的問題給出了解決方向。一直以來，LC的研發(fā)依然堅持貫徹著這項建議。
于2017年上市的LC風評自不必過多贅述，雖然發(fā)售至今已過去了6年的時間，但這款兼?zhèn)涿栏?、駕駛性及存在感的車型熱度卻從未減退。
之后，佐藤就任常務理事。通常情況下，都會覺得成為董事后就會脫離汽車制造的最前線……但佐藤卻不屬于這種情況。
自己也想著“必須要考慮經營的事才行了”，不過，公司內部公示時，章男社長只是表示“你就一直專注造車就可以”。
直到現在，這句話依舊是我的行事準則。
10多年來，一直在章男社長手下義無反顧地堅持著汽車制造，并最終看到了“以商品為中心的經營”的意義。我的使命，就是守護并將這一理念傳承下去。
其實工程師的工作非常簡單，其根本在于“想做到做不到的事情”這一想法。但是，我也曾像LC企劃初期那樣，覺得“做不到的事就是做不到”。
但是，伴隨著與章男社長一起制造汽車，我自身也慢慢地發(fā)生了變化，學會了“對于做不到的事情要勇于去挑戰(zhàn)”“這才是真正的汽車制造”。
我想豐田的伙伴們都是同樣的心情。但是，也有人因為環(huán)境條件，或是至今為止的經驗，而做出“做不到”的結論，我想，打破這種慣性認知才是我的使命。
LC也是，周遭不斷涌現各種各樣的想法，士氣高漲，最終成就了更好的汽車。所以，“團隊力”對制造汽車而言至關重要。這一想法，在我成為社長后的今天也沒有改變。
如今已經成為社長的您有何感想？一些報紙和經濟雜志的記者們總是喜歡將您與章男會長進行比較，這會對您造成壓力嗎？
我在章男會長身邊耳濡目染了10多年，比起成為可以媲美章男先生這種宏大目標，我更希望同大家一起努力，為迎來汽車行業(yè)光明的未來而做出貢獻。
當然，身為一名經營者我也會認真做好分內之事，每天都在拼命學習。
但說到底，豐田這家公司的經營根本還是汽車，所以如果不是一位對汽車懷著強烈愛意與希望的人，擔任公司總負責人的話，可能整個公司都會“跑偏”。
我想，這也是我被章男會長選中的理由吧?？傊窈笪視^續(xù)將全部熱情傾注在汽車上，盡心盡力做到最好。
在筆者看來，佐藤先生的職位盡管從CE到常務理事、到執(zhí)行役員、再到現在的社長，地位上逐漸成為了越來越難以接近的大人物，但實際接觸時依然感覺，面前的這個人還是原來那位“佐藤先生”。
雖然不了解在公司內部時是否亦是如此，但至少在公司外部與佐藤先生接觸時，他經常會平易近人到令人瞠目結舌，大多時間都與筆者保持著同樣的視角在對話。因此，就連很多競品廠商的工程師們也都成為了佐藤的粉絲。
我自己不太注意身份上的變化，即便是成為了社長，也還想繼續(xù)做工程師。
在工程制造中，我們并不那么在意上下級關系，因為工作在一線的人才是最強的，我們應該尊重那些了解一線，懂技術的人們。
對于我來說變的只是個頭銜。其實，就算是一個人主動想改變也并非易事。說白了，佐藤恒治這個人本身并沒發(fā)生任何變化。
從根本上來說，我只是單純的覺得我是一個“汽車迷”而已。而汽車迷中是沒有壞人的（笑）。
佐藤恒治（Koji Sato）簡介
佐藤社長的第一輛車是本田思域（EF型）。據說學生時代的他非常喜歡本田（笑）。入職豐田后陸續(xù)購入了Hilux與一輛二手皇冠，隨后又與大多豐田工程師們同樣，經歷了一段“想嘗試駕駛其他公司汽車”的時期，于是更換了幾輛德國車。之后，在就職于汽車底盤設計部時，因對Super strut suspension感興趣，所以購入了CELICA?，F在，他還擁有自己擔任CE研發(fā)制造的雷克薩斯LC，以及在研發(fā)LC時其岳父表示“同樣是COUPE車型，給你做參考吧”而轉送給他的Supra（80系）。并且，出于工程師的求知欲，他還購入了一輛AE86（COROLLA Levin。照片出于本人攝影），想進一步了解40年前的前輩們以怎樣的想法研發(fā)制造出的這輛車。這輛AE86的狀態(tài)良好，但因佐藤社長工程師身份的作祟，如今這輛車已被完全拆解……聽說，現在佐藤社長既有“想要早點駕駛??！”，又有“能夠仔細研究每個零件，還是不組裝回去更方便些”的矛盾想法。據說最近的重要工作是深夜網購零件。
山本晉也（Shinya Yamamoto）簡介
汽車研究專家。憑借在汽車廠商和改裝廠商的工作經驗，進軍汽車雜志界。2013年成為獨立職業(yè)人，座右銘是以“清晰、易懂”的方式傳遞“廠商”和“客戶”的想法。
