中嶋副社長

當(dāng)我聽到來自一線的聲音時，我認(rèn)為大家都非常理解挑戰(zhàn)的重要性。

不過，我聽說很多人表示他們雖然愿意接受挑戰(zhàn)，但也害怕失敗。這其中的原因有很多，比如再發(fā)防止對策的存在、擔(dān)心自己的挑戰(zhàn)會給別人帶來不便，或者會因為挑戰(zhàn)而受到指責(zé)。

盡管我剛才說的并不能概括所有的原因，但我認(rèn)為，明白自己從失敗中獲得了什么是非常重要的。我們經(jīng)歷了許多失敗，還得到了上司的原諒，正因為經(jīng)歷了這一切，我們才能成為今天的自己。

我認(rèn)為，通過失敗收獲了某些東西，才會成就自己的成長。而且，能促成我們成長的失敗，本來就不是失敗。

菅原統(tǒng)括部長

在與自己成長相關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)或者工作中，其前后工序的相關(guān)經(jīng)驗的積累，我認(rèn)為這也是一個挑戰(zhàn)?？晌衣犝f他們有的不被允許接受這些挑戰(zhàn)，或者挑戰(zhàn)了也得不到重視。

我想向你們保證，特別是作為技能型人員，這個領(lǐng)域不存在這個挑戰(zhàn)主題好，那個欠佳的評價。

我們希望看到的是，通過挑戰(zhàn)的人是如何成長、過程中是如何奮斗的。

我們讓他們放手挑戰(zhàn)的同時，還會通過和各職場的干部職或基干職的成員相互討論，讓挑戰(zhàn)的道路通往更好的方向。

“現(xiàn)在多失敗、多吃點苦，以后都會有回報”，如今這個理論也許不通用了。但一路走來，我認(rèn)為經(jīng)歷過的那些失敗可以幫助自己更好地前進(jìn)，所以我想鼓勵大家多多地接受新的挑戰(zhàn)。

小川本部長

豐田汽車北美公司是沒有工會的，你唯一的商量對象就是你的上司。

在這里的職場上，不是容易開口還是難以啟齒的問題，而是“你唯一的商量對象只有你的上司”。

針對這種情況，不僅要從意識層面予以輸出，公司內(nèi)部還要開展指導(dǎo)工作，讓包括中層管理人員在內(nèi)的大家都參與進(jìn)來。

事實上，我本人目前正在接受“團(tuán)隊建設(shè)”的指導(dǎo)。我認(rèn)為除了認(rèn)識到大家要相互學(xué)習(xí)，提高溝通能力這一思想外，用實際行動說話也是非常重要的。

還有一點，剛才各位提到失敗的話題，我想舉一個例子進(jìn)行說明。在美國硅谷有一家投資基金叫豐田氣候技術(shù)風(fēng)險投資基金（Toyota Ventures Climate Fund）。在投資后的兩三年內(nèi)，約有30%的投資有可能有一定的發(fā)展，而在這30%中，最終實現(xiàn)商業(yè)化的卻不到10%。

也就是說，如果你想取得這10%的成果，你必須付出90%失敗。

即使是像鈴木一郎和大谷翔平這么厲害的棒球選手，也是30%的擊中率，還有70%的失敗率。害怕失敗，我覺得意味著 “你是在追求百分百的成功”，這幾乎是不可能的。所以我希望大家能擁有面對失敗的勇氣，以更高的視點推進(jìn)工作。

佐藤社長

雖然大家提出了各種各樣的意見，但我認(rèn)為為了奪回豐田應(yīng)有的樣子，最重要的一點是具有不畏失敗去挑戰(zhàn)的精神。

我想，工作中難免會遇到各種各樣的失敗，但有關(guān)安全生產(chǎn)的失敗絕對要杜絕，一定要做好再發(fā)防止工作，防微杜漸。

除此以外的失敗內(nèi)容可能包括“需要從頭再來的事情”或“有想要去做的事，但現(xiàn)階段生產(chǎn)水平還無法實現(xiàn)的事情”。簡單來說就是那些不得已，需要靠改變挑戰(zhàn)方案才能解決的情況發(fā)生時，我認(rèn)為也可以稱之為是失敗吧。

如今，我們正處于百年一遇的大變革時期，工作已經(jīng)無法像以往那樣去套用固定模式，翻來覆去、一成不變。一切都能按照計劃執(zhí)行的工作勢必越來越少。

因此，無論是工作流程的管理方法，還是對失敗的定義都必須有所改變。

我們應(yīng)該在員工表示“做不到”時給予更多的理解，遺憾的是雖然我們在努力創(chuàng)造這種工作環(huán)境，但大家卻還沒有感受到。我認(rèn)為這里有3方面要素需要予以重視。

首先，是沒有余力的問題。有些時候沒有再做一次余力，無法從頭再來。因此，類似這種“需要重新來過”的事情不得已只能看作失敗。

就這一問題的解決方式，正如勞資協(xié)商時所說，為了創(chuàng)造余力，我們要徹底改變?nèi)?、物、財方面現(xiàn)有的存在方式。

特別是關(guān)于追加錄用700名員工這件事，人事部門的成員們也正在努力執(zhí)行中。執(zhí)行體制的成員還會親臨錄取活動一線，為每位員工的錄用把關(guān)負(fù)責(zé)。

另一個導(dǎo)致員工畏懼失敗，不敢勇于挑戰(zhàn)的原因，恐怕就是人事評價所帶來的影響了。雖然員工們不一定想被表揚，但比起失敗后被訓(xùn)斥，更希望聽到領(lǐng)導(dǎo)們說一句“辛苦啦！你很努力！”這些具有鼓勵的話語。

人不是萬能的，遭遇失敗也在所難免。但如果一個人勇敢積極地去嘗試做一件事后，卻只能因結(jié)果而得到失敗的人事評價，肯定會因自己的努力全部都付諸東流而感到沮喪。這也會導(dǎo)致更多人對于挑戰(zhàn)產(chǎn)生恐懼心理。

這種情況發(fā)生，問題出在人事評價的方式方法上。應(yīng)在評價前掌握員工們所挑戰(zhàn)的內(nèi)核，以及如何去面對挑戰(zhàn)，確立起一個可以做出更加切合實際情況的評價制度是非常重要的。

最后一點，是我的個人建議。我認(rèn)為在職場管理工具的體系上存在很大問題。被要求再發(fā)防止的地方過多，導(dǎo)致工作很難推進(jìn)。

豐田一直有著改善的企業(yè)文化，善于大家一起去總結(jié)、學(xué)習(xí)解決問題的方法，具有較高的問題解決能力。因此，在面對問題發(fā)生時，我們能夠?qū)⒔鉀Q問題的know-how具象化、體系化。

遺憾的是豐田的這種文化雖有其優(yōu)勢，但譬如類似再發(fā)防止這種體系，可以想象已經(jīng)被極度固化了。

接下來我要說的是給西野會長的一個提案，希望能夠以這個聲音為準(zhǔn)，大家實際行動起來。

我覺得以整個支部為單位行動的效果會更好，先選定出一個代表，然后由代表向我們匯報所在支部中的再發(fā)防止的體系處于怎樣的狀態(tài)。

比如(再發(fā)防止)“如何被應(yīng)用”“都采用了哪些方式在推進(jìn)”將這些內(nèi)容可視化。針對這些體系和工具，努力去結(jié)合時代的變化，改善更加貼合形式。

我們本部長以上級別的所有人，都擔(dān)負(fù)責(zé)任，針對確定現(xiàn)狀后的再發(fā)防止的結(jié)構(gòu)與方式，圍繞如何進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷倪M(jìn)行討論和推動。

光田秘書長

一些職場存在著這樣的問題：工長很難說出真心話，或者進(jìn)一步說，是無法向課長說出真相。

我們了解到一部分職場，他們之所以很難說出自己的真實想法，是因為擔(dān)心如果說了不符合上司心意的話，之后會要么會不受待見，要么就是被針對批評，總之就是自己會吃虧。

另外，在職場當(dāng)中誰是下一任領(lǐng)導(dǎo)太明顯了，真心話也很難告訴那些人。

也許我的措辭有不當(dāng)之處，但聽說在一些職場里，順從主流的人和沒有順從主流的人之間存在著隔閡，雙方就像分了派系一樣。

這種情況也許有時候是像我這樣的工會成員(一般員工)造成的，但公司對目前的情況有何看法？如果有的話，我想知道公司打算采取什么行動。

長田CCO

我深刻反?。簻贤ㄊ虑闀r我們一般要有一個大的想法和框架，而傳達(dá)這些信息的時間卻不夠充分，或者因為太忙，只就方法論作了說明。

當(dāng)我與各部長溝通時，考慮到他們都很忙，因此只說明方法論，目的和框架方面溝通得不多。結(jié)果導(dǎo)致部門經(jīng)理以下級別的人只會聽到上面是這樣指示的，或者說是只會聽到方法論，這樣一來很難將信息的本意真正傳遞給大家?；蛘哒f在這樣的溝通下(被告知了具體的推進(jìn)方法)，也無法表達(dá)出自己真正的想法。我想這樣的信息傳達(dá)結(jié)構(gòu)或許是問題所在。

光田秘書長

我認(rèn)為，長田先生就像在春季勞資協(xié)商會議上一樣，帶著自我反省，表述了他想更加仔細(xì)周全地對待與下屬之間的溝通，而不想成為像老板那樣，簡單粗暴的管理者。

不僅是長田先生，我想大家都發(fā)現(xiàn)了，只要報上各位高層領(lǐng)導(dǎo)的名字，工作就可以迅速地推進(jìn)下去。

正如長田先生剛才所說，我認(rèn)為如果中層管理人員就像與工會成員的溝通一樣，多增加與上層管理人員溝通，也許情況會發(fā)生改變。

伊村本部長

有人說，過度的上行下達(dá)阻礙了員工表達(dá)自己的真實感受。我想原因之一就是大家會先去考慮眼前的目標(biāo)，也就是先考慮這件事需要到什么時候完結(jié)，而整個推進(jìn)過程卻很難看到。

我們決不能不顧職場的實際情況來分配工作。

我認(rèn)為，對于我們管理方來說，重要的不是口頭說“有問題來告訴我”，而是要做到日?，F(xiàn)地現(xiàn)物，當(dāng)我們感覺到職場中有問題或不正常時，就應(yīng)該去一線了解最真實的情況。

安井項目總負(fù)責(zé)人

第一種是建立人際溝通網(wǎng)，也就是說讓多人在一起進(jìn)行面對面的溝通，以此擴(kuò)大溝通范圍。

第二種是高質(zhì)量聯(lián)系，即一對一溝通。你的下屬每天有什么煩惱？不設(shè)議題，抽出30分鐘的時間，就可以談各種各樣的事情，如工作匯報、家庭問題等等，這個時候員工更容易說出心里話。

長田先生剛才提到要花時間面對面交流，這或許是一種有效的方法。

最后一種是日常問候，就是利用人際溝通網(wǎng)認(rèn)識各種人，早上見面或晚上回家時打聲招呼，如果團(tuán)隊成員有什么煩惱，就能順勢開始一對一的交流。

建立人際關(guān)系網(wǎng)、結(jié)識不同的人固然重要，但我意識到，每月與下屬直接進(jìn)行一次一對一溝通，通過日常對話聽聽他們的真實想法、進(jìn)行良好的溝通，這不可或缺。這是我在北美一直堅持做的事情。

平野副會長

首先，我認(rèn)為對個人工作效率的極致追求十分重要，這就是豐田競爭力的源泉。

另一方面，對于從外部加入我們的員工來說，這卻是讓他們感到痛苦、困難的主要原因之一。因此，職位穩(wěn)定情況比以前更不容樂觀。

也就是說，勞動市場的變化和以上這些方面的實際情況，與豐田的價值觀出現(xiàn)了偏差。

作為工會方，并不是有具體的改善方案——“希望這樣做”，而是將目前我們?yōu)橹譄赖膯栴}拋出來，希望能共商對策。

高岡·堤工廠 森田光宏廠長

首先，絕對不要弄錯優(yōu)先順序，安全品質(zhì)必須是第一位。其二是要腳踏實地地做好每一輛汽車。而生產(chǎn)性只是反映一線當(dāng)下情況的一面鏡子，所以如果不得不在生產(chǎn)性上做出讓步，我認(rèn)為也是可以的。

更重要的是要在生產(chǎn)活動中落實對安全品質(zhì)的保障，今年1月以來，一線運營便已經(jīng)開始貫徹這一方針。

話雖這么說，但是面對一線人員所承受的高壓，這么輕飄飄的一句話確實無法解決問題，所以我們有必要爭對人員的流動做出實際行動。

例如，目前人員更換最頻繁的組裝工序，作為對策，我們應(yīng)在分配前就確認(rèn)部署員工的適應(yīng)性，盡可能確保參與進(jìn)來的員工都是有能力在組裝作業(yè)中大放異彩的員工。

對于高強(qiáng)度的工序，作業(yè)人員新入場時，可先將工序負(fù)荷降低至80%，給予三個月的“軟著陸”期，等新員工熟練習(xí)得技能后再施展拳腳。

7月以后，人員更換率也逐漸下降。但是，我認(rèn)為一線的各位還遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想地狀態(tài)，還沒有完全做到安全安心，兼顧職場和家庭，妥善活用現(xiàn)有制度。

關(guān)于這一點，我認(rèn)為我們應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)識并理解當(dāng)下發(fā)生的事情，并將其與我們的對策相結(jié)合，做出更好的行動。

伊村本部長

首先，我認(rèn)為作為及時應(yīng)對日常作業(yè)中出現(xiàn)問題的對策，我們有必要根據(jù)工序的具體劃分，完善援助和受助制度。

例如，消除待遇差、促進(jìn)援助和受助的人事政策。有效利用65歲以上的熟練員工，譬如考慮將點焊等精密工作交給他們，如果不做出這種以前沒有的革新政策，很難解決這一問題。

鬼頭副會長

雖然我們都拼盡全力，希望將更好的汽車多一臺，更早一天的提供給客戶，但當(dāng)下，制造一線面臨的卻是光靠努力也無法解決的現(xiàn)狀。

面對這樣的現(xiàn)狀，我們不得不在車輛系等專業(yè)度和強(qiáng)度較高的現(xiàn)場，增加了公司外援助人員，提高了受助率。

面對這一情況，我認(rèn)為單元工程這類不需耗費太多時間便能熟練掌握技能的工程中，可任用非正式的人員，而將正式員工盡可能地配置在車輛系。我認(rèn)為我們有必要在這些方面改變原本的思考方式，做到以人為中心制定生產(chǎn)計劃——“因為有這么多人，所以能做這么多的活”。

關(guān)于應(yīng)該如何打造今后的職場這一課題，我認(rèn)為我們在著眼于未來的同時，有必要改變以往的想法。

西野會長

再次感謝勞資協(xié)特意召開了超過80次的座談會。

今天的會議中也同樣出現(xiàn)了之前會議里提到的一些問題，作為工會方，我們感覺會議給我們創(chuàng)造了一個能大膽說出真心話的平臺，會議提及的部分內(nèi)容確實屬于根深蒂固的老問題。

包括佐藤社長在內(nèi)，我們能從所有與會人員們的講話中感受到，針對問題大家均有著迫切改變的想法。

但如果我們只是在會議中共享課題，聽取了公司方的意見和對策，再將會議精神傳達(dá)給工會成員們，認(rèn)為這樣就完成工作的話，那么我們的改革一定追不上環(huán)境變化的速度，改善對策便會出現(xiàn)延遲。

我認(rèn)為最重要的是，所有人應(yīng)學(xué)會設(shè)身處地去考慮問題，視每位豐田員工的工作為自己的工作，換位思考后再行動，在此基礎(chǔ)上提出各種更具建設(shè)性的意見或想法。

今后，工會方也會認(rèn)真負(fù)責(zé)地落實這方面的工作，還請大家繼續(xù)相互理解、關(guān)照。

西野會長

回顧自己任職會長的這6年里，感覺真的發(fā)生了很多事。

特別是為使勞資雙方都能吐露心聲，像家人們一樣對話，我們不斷地去思考恰當(dāng)?shù)臅h談話方式，同時大膽地改革了工會活動。

我相信這種做法無論是對工會成員來說，還是對公司的可持續(xù)發(fā)展來講都具有重大意義。

在此，我想對不斷致力于重塑勞資共通基盤，積極地與我們直面相對的豐田會長，以及繼承了這一思想與價值觀，以佐藤社長為首的全體新經(jīng)營團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)們，表示誠摯的感謝。

從明天（9月1日）開始，將由鬼頭繼任工會執(zhí)行會長一職，工會也將開始新體制運營。雖說是新體制，但不變的是我們將會繼續(xù)重視迄今為止培養(yǎng)起來的勞資互信關(guān)系，牢記這是一直以來在雙方不斷地努力下才得以形成的寶貴關(guān)系，并非理所當(dāng)然。

我認(rèn)為勞資雙方應(yīng)該繼續(xù)各自盡職盡責(zé)去維護(hù)這段關(guān)系，并進(jìn)一步深入地探討“該如何說出真心話”和“不畏失敗去挑戰(zhàn)”等問題。最后，我衷心地希望豐田能夠攜手汽車產(chǎn)業(yè)的伙伴們一同提振整體社會的發(fā)展與進(jìn)步。

佐藤社長

首先，要感謝西野會長這6年間不斷付出的辛勞努力。

這6年，我們經(jīng)歷了巨大的變革，真的非常不容易。

出于考慮到眾多自己以外，周圍其他伙伴們的想法，并將視野放眼至整個產(chǎn)業(yè)的考慮，2018年，豐田決定不再公開基本工資的上漲幅度。而這一決定成為了現(xiàn)在舉辦勞資活動的重要契機(jī)。

隨后，我們迎來了大家都不會忘記的2019年。彼時，面對已陷入無法正常進(jìn)行公司內(nèi)交流的勞資關(guān)系，工會方還是正面接受了提出問題的豐田會長的想法，改變了過去的形式，奠定了如今雙方都能互吐露心聲的良好勞資關(guān)系基礎(chǔ)。這一切都是在西野會長強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力影響下才能得以實現(xiàn)。

認(rèn)真聽取一線員工們的心聲，并將這些內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的解決方案。我知道在這一過程中一定存在很多無法用語言來表達(dá)的困難。

今后，我們將會與新會長一起，在新體制下，繼續(xù)將西野會長多年來苦心經(jīng)營的這份緊密關(guān)系維持、發(fā)展下去，為此我們將堅持努力、不遺余力。

從某種意義上說，正因為進(jìn)行了80次的座談會，才讓大家有機(jī)會切身了解到職場的實際情況，現(xiàn)在我們才能坐在這里具體地去一個個討論改善方案，特別是那些根深蒂固的老大難問題。

今天會議主題所談?wù)摰闹T多問題，同樣是與致力“成為一家無論員工職位、無論何時，都能不斷、不畏失敗地去勇敢挑戰(zhàn)的公司” 這一豐田所追求的目標(biāo)完全契合。

當(dāng)我們以這種姿態(tài)追逐目標(biāo)時，我想再次與大家共享一句話。那就是在我就任社長，新體制成立時所提到過的“一起改變汽車的未來”這一想法。

曾經(jīng)，豐田會長喊出“制造更好的汽車”的口號，為奪回豐田應(yīng)有的樣子以汽車為中心，拼命努力奮斗了14年。

正因為有了這樣的基礎(chǔ)，如今的我們才能無后顧之憂地做出更進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。這項挑戰(zhàn)的終極目標(biāo)是“在重視汽車本身價值的同時，開拓、改變汽車的未來”。

我希望我們能夠憑借自己的力量，懷揣斗志創(chuàng)造一個閃耀美好的移動出行社會。

我們要以斗志昂揚的意志，一起改變汽車的未來。構(gòu)筑一個面向沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的未來，仍能持續(xù)挑戰(zhàn)的豐田。

為了能繼續(xù)積累全新的豐田特色，今后勞資對話也要繼續(xù)講真話、認(rèn)真對待，并以行動去不斷踐行。還請在座的各位多多協(xié)助，共同努力。