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目錄
? 復(fù)雜的儀表盤制作流程改善了什么？
? TPS的起點(diǎn)“物與情報(bào)的流程圖”究竟為何物
? 縮短作業(yè)時(shí)間，意味著負(fù)擔(dān)減輕
? 工作中要考慮到下一個(gè)流程
? 從供應(yīng)商視角出發(fā)
? 550萬(wàn)人共享的TPS
“事技系 豐田生產(chǎn)方式 自主研究會(huì)”始于2020年8月豐田公司內(nèi)部，簡(jiǎn)稱“事技系TPS自研會(huì)”。在上回的報(bào)道中，ToyotaTimes的森田記者對(duì)本次聯(lián)合匯報(bào)會(huì)議進(jìn)行了采訪，并就此和TPS的關(guān)鍵人物——友山Executive Fellow（下文簡(jiǎn)稱EF）和尾上TPS總經(jīng)理聊了一番。
這次，我們直接對(duì)汽車研發(fā)中心的“TPS工作室”進(jìn)行了采訪。該工作室是在聯(lián)合匯報(bào)會(huì)議上負(fù)責(zé)匯報(bào)相關(guān)內(nèi)容的部門之一。在工作室成員的帶領(lǐng)下，我參觀了實(shí)際進(jìn)行改善活動(dòng)的一線場(chǎng)所。在浸透了成員們辛勤汗水的一線，我發(fā)現(xiàn)了許多他們認(rèn)真致力于改善的足跡。
除此之外，本次ToyotaTimes還對(duì)汽車研發(fā)中心的事業(yè)合作伙伴——DENSO進(jìn)行了采訪，借此機(jī)會(huì)也了解到了他們對(duì)面對(duì)這次事技系部門推廣TPS活動(dòng)的坦誠(chéng)意見(jiàn)。
首先，為大家介紹一下汽車研發(fā)中心的TPS成員們。BR電子開發(fā)改革室的川上廣紀(jì)組長(zhǎng)和TNGA推進(jìn)部的服部正敬副組長(zhǎng)。以這兩人為中心，10多名成員在汽車研發(fā)中心內(nèi)設(shè)立了TPS工作室，并在此致力于推進(jìn)改善活動(dòng)。
左側(cè)：川上廣紀(jì)組長(zhǎng) 右側(cè)：服部正敬副組長(zhǎng)
汽車研發(fā)中心負(fù)責(zé)從前期汽車開發(fā)設(shè)計(jì)到后期量產(chǎn)研制的工作，是一個(gè)幾乎涉及到整個(gè)制車流程的部門。同時(shí)該部門也負(fù)責(zé)推廣上回報(bào)道中我們提到的“軟件優(yōu)先”理念。這次他們負(fù)責(zé)的改善項(xiàng)目是汽車駕駛室內(nèi)儀表盤的研發(fā)業(yè)務(wù)。
川上組長(zhǎng) 隨著豐田提出“軟件第一”的理念，今后對(duì)軟件的附加價(jià)值和開發(fā)速度的要求將會(huì)越來(lái)越高。其中儀表盤是具有代表性的部件，因此對(duì)其進(jìn)行改善是必然之事。我們考慮先從儀表盤開始不斷改善，再推廣應(yīng)用到其他零件上。 近年來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，用來(lái)給用戶顯示警告內(nèi)容的液晶顯示屏面積逐漸變大，其功能也多樣化起來(lái)。由于液晶顯示屏上的信息和內(nèi)容急劇增加，研發(fā)工作變得越來(lái)越復(fù)雜，一線工人十分煩惱。于是，針對(duì)這一問(wèn)題我們著手開始改善。
過(guò)去，顯示車速和發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速的一般是指針儀表盤，而最近它正逐漸被液晶儀表盤所替代。這樣一來(lái)，雖然儀表盤的顯示信息量得到了大幅提升，但相應(yīng)的研發(fā)工作量也因此而驟增。工作時(shí)不得不與各個(gè)領(lǐng)域的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)上的人力成本和時(shí)間成本也因此增加了。這么下去，豐田“軟件優(yōu)先”理念下的汽車制造將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，改善迫在眉睫。
在這里簡(jiǎn)單演示一下儀表盤研發(fā)一線的流程，它大致分為四個(gè)階段。
自研會(huì)的成員雖然致力于改善步驟②和③，但對(duì)他們來(lái)說(shuō)下一道工序，也就是下一道流程對(duì)接的是供應(yīng)商DENSO。正如上回介紹的那樣，TPS的出發(fā)點(diǎn)是“讓他人的工作更輕松”。
因此，本次的改善活動(dòng)特意邀請(qǐng)了DENSO的員工們一同參與。通過(guò)他們的共同努力，是否減輕了負(fù)責(zé)下一道流程的DENSO的工作呢？讓我們繼續(xù)深入了解吧。
走進(jìn)汽車研發(fā)中心的TPS工作室，映入眼簾的是貼滿墻壁的紙張。墻上貼著大量便簽，一個(gè)個(gè)紅色大方塊通過(guò)“→”相連。
森田 這個(gè)房間里的“物與情報(bào)的流程圖”一下子吸引了我。 川上組長(zhǎng) 這是實(shí)踐TPS的重要工具。所謂“物與情報(bào)的流程圖”，是指在實(shí)際工作中，一邊把握物情現(xiàn)狀一邊制成的圖組。它的目的不僅僅是“可視化”，還要起到暴露出流程中的停滯或返工等問(wèn)題的作用。同時(shí)它也是方便相關(guān)人員以同樣視角進(jìn)行討論的一種工具。
“物與情報(bào)的流程圖”，通稱“物情圖”。利用物情圖，通過(guò)對(duì)前一道流程和后一道流程的貫通梳理，把握事物和情報(bào)中的停滯部分，從而達(dá)到縮短整體前置時(shí)間的目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，就是把一整套業(yè)務(wù)歸為一個(gè)流程，然后用一個(gè)紅色大方塊框起來(lái)，并寫明事物和情報(bào)的流向。如果不會(huì)寫流程圖，那業(yè)務(wù)很可能變得難以處理。因此可以說(shuō)，通過(guò)寫物情圖，員工們就能找出需要改善的問(wèn)題。
川上組長(zhǎng) 橫軸是以1天為單位，記錄了從2019年夏天到2020年夏天期間的整個(gè)流程。具體來(lái)說(shuō)，在儀表盤控制規(guī)格的處理中，事物和情報(bào)的流動(dòng)也好，給到供應(yīng)商（DENSO）手里的工序說(shuō)明書也好，全部都做到了“可視化”。 縱軸記錄的是負(fù)責(zé)人。流程順序應(yīng)該是：汽車研發(fā)中心的儀表盤部門從系統(tǒng)部門接收到情報(bào)，并在豐田汽車公司實(shí)際生產(chǎn)汽車，在那里有專門的儀表盤車輛負(fù)責(zé)人，最后是到供應(yīng)商。 森田 我們看到物情流程圖上貼了很多便簽，這些是做什么的呢？ 川上組長(zhǎng) 因?yàn)槭录枷挡块T的“物與情報(bào)的流程圖”寫法因人而異，思考要如何改善才能夠更有助于問(wèn)題凸顯出來(lái)，這著實(shí)費(fèi)了我們一番功夫。在這次的案例中，可以看到這個(gè)黃色的便簽寫的是負(fù)責(zé)人實(shí)際在做什么事情，也就是流程內(nèi)容。粉色的便簽記錄的是流程中發(fā)生的問(wèn)題和停滯的部分。
注意，這里重要的不是記錄“有哪些工作”，而是記錄“實(shí)際負(fù)責(zé)人做了哪些工作”。而且這不是憑空想象然后寫記錄，而是通過(guò)采訪實(shí)際操作的負(fù)責(zé)人，根據(jù)真實(shí)情況記錄的流程，這樣才能看清真正的問(wèn)題所在。
總結(jié)一下，大致流程是：汽車研發(fā)中心從前一道流程那里接收“希望儀表盤能顯示某某內(nèi)容”的委托（要求說(shuō)明書），并進(jìn)行整理匯總，然后將記錄“儀表盤該如何工作”等詳細(xì)內(nèi)容的工作流程說(shuō)明書，發(fā)給負(fù)責(zé)后續(xù)流程的DENSO，讓他們制作儀表盤。
那么，如何才能發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題和停滯點(diǎn)呢？
森田 關(guān)于停滯點(diǎn)請(qǐng)問(wèn)你們是如何判斷的？ 川上組長(zhǎng) 這個(gè)停滯不是單純指工期過(guò)長(zhǎng)。我們工作時(shí)要掌握制作要求說(shuō)明書的制作時(shí)長(zhǎng)，以及確認(rèn)實(shí)際交涉調(diào)整所花費(fèi)的時(shí)間等，然后才能寫便簽并貼到流程圖上。被標(biāo)注有“等待”字樣的流程是指在收集物情時(shí)花費(fèi)時(shí)間太久的環(huán)節(jié)，也就是浪費(fèi)了時(shí)間的地方。 森田 在繪制這樣的“物與情報(bào)的流程圖”過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)貼著粉色便簽紙的地方似乎有些問(wèn)題。
只要好好寫物情圖，流程中發(fā)生的問(wèn)題就會(huì)自然而然地浮現(xiàn)出來(lái)。
據(jù)悉，在此次改善中，將“物與情報(bào)的流程圖”中的流程分成3個(gè)部分，找出了其中的問(wèn)題點(diǎn)。首先，系統(tǒng)部門與負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)儀表盤標(biāo)準(zhǔn)的汽車研發(fā)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行了協(xié)商，發(fā)行了要求說(shuō)明書。最后制作儀表的工作流程說(shuō)明。
這道工序的前置時(shí)間是120天。即是說(shuō)從汽車研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人向各系統(tǒng)部門提出要求到向DENSO訂貨，前后總共要4個(gè)月的時(shí)間。
其中特別費(fèi)時(shí)的流程是在完成要求說(shuō)明書之前進(jìn)行的意見(jiàn)交換合作。汽車研發(fā)中心在告知交貨期后，希望各系統(tǒng)部門盡早提出要求。如果直接將其歸納成要求說(shuō)明書的話工作會(huì)輕松許多，但這也行不通，因?yàn)樗麄兛偸鞘詹坏奖緫?yīng)上交的要求內(nèi)容。
川上組長(zhǎng) 負(fù)責(zé)上一個(gè)流程的人會(huì)覺(jué)得“時(shí)間還很充?！薄斑€不用交”。因此會(huì)一直拖到臨近截止日，很多部門才會(huì)整理出工序說(shuō)明書并一股腦兒地上交，這讓一線的開發(fā)負(fù)責(zé)人非常辛苦。另一方面，（委托之后）剛開始的時(shí)候，沒(méi)有見(jiàn)到大家上交（要求）。 最后，希望看到的內(nèi)容沒(méi)送來(lái)、要求說(shuō)明書延誤發(fā)行、自己制作工序說(shuō)明書的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)“要求說(shuō)明書還有錯(cuò)”......像這樣做到一半的事情，進(jìn)度還得倒退。
在這里，可以看到兩種浪費(fèi)。其一是無(wú)用的等待時(shí)間，其二是不良品與返工耗費(fèi)的時(shí)間。
據(jù)說(shuō)在第一次和大家說(shuō)要提出要求后，兩個(gè)月內(nèi)沒(méi)有任何動(dòng)靜。一方面有無(wú)用的等待時(shí)間，另一方面在截止日前集中作業(yè)，其結(jié)果是精準(zhǔn)度下降，導(dǎo)致返工重做，這意味著還要花更多的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)。而且在交貨期臨近的時(shí)候，這會(huì)給一線的負(fù)責(zé)人帶來(lái)很大壓力。
于是我們開始改善這兩種無(wú)用功。首先，是開始征集要求的時(shí)間太早了。但是，僅僅是推遲這個(gè)時(shí)間就能解決問(wèn)題嗎？其實(shí)不然。就像川上組長(zhǎng)說(shuō)的那樣，要在短時(shí)間內(nèi)處理大量的要求，一線負(fù)責(zé)人的壓力就會(huì)很大。也就是說(shuō)，在推遲的基礎(chǔ)上，有必要減少在交貨期之前發(fā)生的返工。
因此，調(diào)查要從發(fā)生了什么樣的返工開始。
服部副組長(zhǎng) 我們逐一進(jìn)行了分析。這樣一來(lái)，可以發(fā)現(xiàn)約有8成是記錯(cuò)了或是沒(méi)有遵守規(guī)定記錄?？梢钥吹竭@些是因?yàn)闆](méi)有按照規(guī)定記錄導(dǎo)致的。 川上組長(zhǎng) 操作中幾乎都是錯(cuò)字和漏字。除此之外，我還發(fā)現(xiàn)很多人會(huì)問(wèn):“我不太清楚寫法，這個(gè)格式應(yīng)該怎么寫？”
例如，“‘解除’這個(gè)詞的英文是‘deactivate’”，這已經(jīng)成為了既定規(guī)則，那輸入“cancel”就是錯(cuò)誤的，需要重新輸入。
這里，TPS要做的并不是提醒對(duì)方“請(qǐng)注意錯(cuò)字漏字”“請(qǐng)嚴(yán)格遵守格式”，而是將目光放到“為什么會(huì)發(fā)生這樣的錯(cuò)誤”上。
在技術(shù)部門，輸入系統(tǒng)后為了確認(rèn)，大多會(huì)使用確認(rèn)表。表中有“確認(rèn)某某事項(xiàng)了嗎?”等問(wèn)題，需要工作人員在表格里進(jìn)行填寫。但是，實(shí)際確認(rèn)表內(nèi)內(nèi)容時(shí)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人記錄的方式都不一樣。由于負(fù)責(zé)人的側(cè)重點(diǎn)不同，所以發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤也不同，因此出現(xiàn)了偏差。
針對(duì)這種因負(fù)責(zé)作業(yè)的人不同而導(dǎo)致的偏差，制定通用版規(guī)范能夠起到很大的改善作用。明確成品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以這個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，將有偏差的作業(yè)規(guī)范化。這種做法也是上篇采訪中我們提到過(guò)的“流程創(chuàng)造質(zhì)量”。
只是縮短需要花費(fèi)長(zhǎng)時(shí)間的事項(xiàng)，并不會(huì)完全解決一線工作壓力問(wèn)題。因此，還要找出浪費(fèi)時(shí)間的根本原因并加以解決，這樣一來(lái)才能真正減輕一線的壓力。最終，其改善結(jié)果就是，原本需要120天的前置時(shí)間，縮短到了35天。
除上述內(nèi)容以外，還有兩處有待改善的問(wèn)題。
其一，對(duì)汽車研發(fā)中心所印制的工作流程說(shuō)明，供應(yīng)商DENSO不斷提出詢問(wèn)。詢問(wèn)的多是工序說(shuō)明書內(nèi)容刊載不詳細(xì)或出現(xiàn)了印刷錯(cuò)誤等問(wèn)題。由于直接把這種不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟涣计诽峁┙o了DENSO，因此說(shuō)明書不但沒(méi)起到說(shuō)明的作用，反而還給供應(yīng)商造成了困擾。
將DENSO發(fā)來(lái)的問(wèn)題聯(lián)絡(luò)函進(jìn)行總結(jié)并分析問(wèn)題原因。
其二，問(wèn)題發(fā)生在制定每種車型的汽車儀表盤規(guī)格的工序中。由于不同車種的送貨目的地各不相同，因此在決定規(guī)格的時(shí)候，儀表盤上行車速度的單位是標(biāo)公里還是英里也不盡相同。因此要將這些詳細(xì)的規(guī)格以儀表盤產(chǎn)品編號(hào)的方式進(jìn)行定義，然后總結(jié)錄入到品類信息表（variation）里。而在制作品類信息表的過(guò)程中，會(huì)因?yàn)閼?yīng)收集的產(chǎn)品信息種類不全或人為多次轉(zhuǎn)錄等原因，導(dǎo)致表格里的內(nèi)容不統(tǒng)一。
而且，不但品類信息表內(nèi)不統(tǒng)一，就連表本身的格式也因負(fù)責(zé)豐田車身或LEXUS車輛制造的部門各異而雜亂無(wú)章。
這樣一來(lái)，負(fù)責(zé)下一個(gè)流程的DENSO就不得不將這些混亂的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一修改。
川上組長(zhǎng) 由于每種車型物情的量與形式都不一樣，所以這在DENSO看來(lái)是非常混亂的。每次提供給他們的情報(bào)，他們都要按照自己方便查閱的方式再梳理一遍。這對(duì)于DENSO來(lái)說(shuō)是十分浪費(fèi)時(shí)間的工作。
針對(duì)這些問(wèn)題，豐田準(zhǔn)備對(duì)各項(xiàng)工作的規(guī)范進(jìn)行改善，制定一個(gè)“通用版”。而在制定這個(gè)規(guī)范的時(shí)候，重點(diǎn)要考慮的是下一步工作流程。豐田要換位思考：對(duì)于DENSO來(lái)說(shuō)，他們需要哪些物情？合適的情報(bào)量與形式又是什么樣的？
川上組長(zhǎng) 我們?cè)谥贫ㄍㄓ冒嬉?guī)范的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)去聯(lián)系DENSO，頻繁向他們確認(rèn)相關(guān)信息。比如他們?cè)谑褂闷奉愋畔⒈頃r(shí)，操作方式是怎樣的？我們的資料以什么形式給他們會(huì)更方便等。 以前我們只考慮了豐田內(nèi)部，或者如制造LEXUS的單個(gè)部門的使用感受，并沒(méi)有考慮到在下一個(gè)流程中要使用到這個(gè)規(guī)范的DENSO，因此給他們添了麻煩。這次在討論制定規(guī)范的時(shí)候，我們就把重點(diǎn)放在“DENSO看到什么樣的信息會(huì)覺(jué)得比較有用”上。
就這樣，在進(jìn)行改善的過(guò)程中，員工們也遵循著現(xiàn)地現(xiàn)物理念，實(shí)際登門拜訪DENSO，考察他們是怎樣利用品類信息表的，然后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定改善方向。
這次我們還有幸采訪到了對(duì)接汽車研發(fā)中心下一工作流程的DENSO負(fù)責(zé)人——和田副經(jīng)理與吉田主管。他們不僅是后續(xù)工作流程的負(fù)責(zé)人，更是這次改善自研會(huì)的成員之一。在采訪中，針對(duì)豐田在事技系部門里展開的TPS普及工作，我們?cè)儐?wèn)了如“從客觀角度來(lái)看有何感受？”、“感覺(jué)實(shí)際效果又如何？”等問(wèn)題。
右側(cè)：和田副經(jīng)理 左側(cè)：吉田主管
森田 二位都是DENSO的員工，身份是豐田公司的供應(yīng)商。當(dāng)你們收到邀請(qǐng)，得知豐田希望你們也能夠參與豐田事技系部門TPS自研會(huì)的時(shí)候，第一反應(yīng)是什么？ 和田副經(jīng)理（DENSO） 當(dāng)我在去年9月份聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，說(shuō)的第一句話就是：“這回是動(dòng)真格的了吧”，因?yàn)槲也恢肋@次的改善能夠深入到哪一步。之所以有這種質(zhì)疑，其實(shí)是因?yàn)樵谶@之前已經(jīng)配合豐田開展過(guò)很多次類似的活動(dòng)了。 森田 您剛才說(shuō)“不知道這次改善能深入到哪一步”，為何會(huì)有此疑問(wèn)呢？ 和田副經(jīng)理（DENSO） 雖然這么說(shuō)可能會(huì)讓豐田有點(diǎn)沒(méi)面子，但確實(shí)以前類似的改善活動(dòng)有過(guò)無(wú)疾而終的先例。提出質(zhì)疑也是想希望這次活動(dòng)能夠吸取以前的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真商討如何改善，以及到底能改善到哪一步等具體方案。
“這次是動(dòng)真格的嗎？”、“以前有過(guò)無(wú)疾而終的先例”。沒(méi)想到本次對(duì)DENSO的采訪，一上來(lái)就是非常勁爆的內(nèi)容。但即便如此，為何他們還是接受了這次的邀請(qǐng)呢？
通過(guò)對(duì)話我了解到，原來(lái)是因?yàn)樗麄兟?tīng)到了豐田這次的活動(dòng)是舉全公司之力推行的，且為此還設(shè)立了專門的戰(zhàn)略部門，從而感受到了豐田的決心。當(dāng)他們看到自研會(huì)中從各部門集結(jié)而來(lái)的工作人員們，為了幫助汽車研發(fā)中心而努力的樣子時(shí)，深受感動(dòng)，因此產(chǎn)生了“這次也許能夠有所成效”的想法。
吉田主管（DENSO） 在這次活動(dòng)中，我們可謂是毫無(wú)避諱，直抒己見(jiàn)。非常直白地提出：“豐田在這方面確實(shí)沒(méi)有做到位”等尖銳意見(jiàn)。而川上組長(zhǎng)在聽(tīng)到后不但全部虛心接受，還會(huì)對(duì)我們表示感謝。既然如此，我們就更加“暢所欲言”了（笑）。整個(gè)溝通過(guò)程都非常順暢。
能夠讓兩個(gè)公司的人從一開始就順利融為一體，開展TPS活動(dòng)，其關(guān)鍵就在于直言不諱的人際關(guān)系。通過(guò)他們的交流方式我們就能夠感受到，在進(jìn)行共同改善活動(dòng)的這幾個(gè)月內(nèi)，他們構(gòu)建起了多么深的互信關(guān)系。
在此刻，我想為大家介紹一段豐田社長(zhǎng)的講話。這段話是2020年4月1日時(shí)，他在DENSO廣瀨制作所開所典禮上對(duì)工作人員們說(shuō)的。
豐田社長(zhǎng) 豐田要集整個(gè)集團(tuán)之力，在這個(gè)大變革時(shí)代中生存下去，并創(chuàng)造日本的未來(lái)，創(chuàng)造移動(dòng)出行的未來(lái)。 這是豐田集團(tuán)的戰(zhàn)略方向。 在這種時(shí)刻，我們沒(méi)有上下貴賤之分。 所有人的共同志向只有一個(gè)，那就是“制造更好的汽車”。 在此，希望集團(tuán)全體員工周知，在工作中豐田與DENSO是合作關(guān)系，無(wú)須比較級(jí)別高低。
而這次的TPS自研會(huì)，不正是這種不分級(jí)別的合作嗎。（走向全新的“廣瀨”（DENSO廣瀨制作所開所典禮演講））
接下來(lái)，二位又為我們介紹了關(guān)于這次改善活動(dòng)的具體內(nèi)容。
吉田主管（DENSO） 由于工序說(shuō)明書的質(zhì)量不過(guò)硬，所以給到我們供應(yīng)商手上后，我們總是會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。然后我們?cè)賹⒂涗浟嗽敿?xì)問(wèn)題點(diǎn)的聯(lián)絡(luò)函返給豐田。今后為了防止這種問(wèn)題再發(fā)生，我們?yōu)樨S田提供了相關(guān)建議，告訴他們我們?cè)趯?duì)工序說(shuō)明書判斷時(shí)的注意點(diǎn)有哪些。 森田 可能我這么比喻會(huì)有些不恰當(dāng)，但往往“受害者”是最清楚痛點(diǎn)在哪里的，所以才能夠精準(zhǔn)指出問(wèn)題之所在。 吉田主管（DENSO） 您說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。我們能夠比較具象化地指出實(shí)例。如“我們是這樣發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的”、“要是這么篩選的話，就可以提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了”等。
接下來(lái)我們又繼續(xù)談了他們對(duì)本次改善活動(dòng)的感受。
吉田主管（DENSO） 那么，我就開誠(chéng)布公了。我認(rèn)為在改善活動(dòng)結(jié)束后，讓所有部門繼續(xù)保持現(xiàn)在這種自審的狀態(tài)才是長(zhǎng)久之計(jì)。我們現(xiàn)在只是停留在“開始改善了”，“改善方法找到了”，“改善后初見(jiàn)成效了”的一個(gè)狀態(tài)。接下來(lái)，我們要把努力的成果運(yùn)用到業(yè)務(wù)流程中去，并保持不斷改良，這才是接下來(lái)我們所面對(duì)的工作。 和田副經(jīng)理（DENSO） 其實(shí)參與儀表盤規(guī)格制定的部門，除了這次參加改善活動(dòng)的汽車研發(fā)中心以外還有很多?，F(xiàn)在我們還不知道這次的改善能不能對(duì)其他涉及到相關(guān)工作的部門起到積極作用。
我們通過(guò)兩篇報(bào)道為大家介紹了在事技系部門中展開的TPS自研會(huì)。
這個(gè)活動(dòng)是將生產(chǎn)一線中司空見(jiàn)慣的TPS推廣運(yùn)用到事技系部門中的首例，因此我們不惜多費(fèi)些筆墨。就像本次采訪中了解到的那樣，本次的改善活動(dòng)展開范圍甚至擴(kuò)展到了其他公司相關(guān)部門中。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商DENSO的采訪，我們進(jìn)一步了解了活動(dòng)的內(nèi)容。
DENSO的兩位負(fù)責(zé)人在談話中強(qiáng)調(diào)道，豐田工作人員在確認(rèn)對(duì)下一步工作流程會(huì)造成怎樣的困擾時(shí)的態(tài)度，令他們印象深刻。而這也是體現(xiàn)出本次改善活動(dòng)的成果之一。
和田副經(jīng)理（DENSO） 以前從來(lái)沒(méi)有過(guò)豐田的人為了聽(tīng)取意見(jiàn)而親自登門拜訪這種事情。一般都是他們那邊問(wèn)一些意見(jiàn)后就沒(méi)有后文了，這個(gè)意見(jiàn)在豐田內(nèi)部到底起沒(méi)起到作用，我們不得而知。這也是我一開始有“這回是動(dòng)真格的了吧”這種疑問(wèn)的原因。后來(lái)通過(guò)這次的活動(dòng)，我所有的擔(dān)憂都被一掃無(wú)遺。之前聽(tīng)說(shuō)這次事技系TPS自研會(huì)活動(dòng)是豐田舉全公司之力推動(dòng)時(shí)，我就預(yù)見(jiàn)到了這次與以往小打小鬧的改善完全不同。
另外，合田副經(jīng)理對(duì)事技系TPS自研會(huì)還如此評(píng)價(jià)道。
和田副經(jīng)理（DENSO） 豐田先生的TPS思想，在貴公司內(nèi)各個(gè)部門早已生根發(fā)芽。在自家公司推廣改善活動(dòng)時(shí)，一呼百應(yīng)也是理所當(dāng)然的事情。不過(guò)我確實(shí)沒(méi)有想到，這次的改善活動(dòng)竟然還考慮到了我們公司涉及到的流程。要說(shuō)這次事技系TPS自研會(huì)的特別之處，我認(rèn)為是能夠換位思考，將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向我們，考慮到“如果這樣做，DENSO會(huì)做何感想”這一點(diǎn)。
豐田社長(zhǎng)在最初解釋TPS的定義時(shí)提到的“讓他人的工作更輕松”的思想，在本次活動(dòng)中得到了充分體現(xiàn)。并且，通過(guò)DENSO這個(gè)窗口，擴(kuò)展到了公司外部。
和田副經(jīng)理（DENSO） 今后，這種TPS思想肯定會(huì)在我們公司內(nèi)部繼續(xù)擴(kuò)散，并且我們也在考慮將這種做法擴(kuò)展到其他的供應(yīng)商中去。所以，這次改善活動(dòng)的意義并不拘泥于DENSO的某項(xiàng)制品，或者提高儀表盤制造等具體事物上。而是包括豐田與我們供應(yīng)商的關(guān)系在內(nèi)，更多更廣的層面都將因此而受益。最近，豐田社長(zhǎng)經(jīng)常提到的一句鼓舞人心的話，那就是“包括550萬(wàn)汽車業(yè)相關(guān)從業(yè)人員在內(nèi)，想要深入到所有汽車業(yè)體系中去”的這一決心，而這次改善活動(dòng)就是這句話最佳的體現(xiàn)事例。
豐田社長(zhǎng)作為JAMA會(huì)長(zhǎng)，在2021年年初發(fā)布的演講中，對(duì)汽車業(yè)界550萬(wàn)相關(guān)從業(yè)人員表示了感謝與鼓勵(lì)。
在今年1月時(shí)，身為JAMA會(huì)長(zhǎng)的豐田社長(zhǎng)，向汽車業(yè)界550萬(wàn)從業(yè)者發(fā)表了講話。他認(rèn)為在這“百年一遇的大變革時(shí)代”中，要想生存下去，必須集全部汽車業(yè)界550萬(wàn)相關(guān)從業(yè)者之力，砥礪前行。每個(gè)人前進(jìn)的一小步，都將為行業(yè)整體做出貢獻(xiàn)。在今年豐田的春季談判中，也提到過(guò)“要如何為支撐起汽車業(yè)界的550萬(wàn)從業(yè)人員做出貢獻(xiàn)”的議題。
另外，讓我很意外的是，DENSO的和田副經(jīng)理竟然也會(huì)提到“550萬(wàn)相關(guān)從業(yè)者”這個(gè)概念。
和田副經(jīng)理（DENSO） 由于豐田社長(zhǎng)提出了“讓他人的工作更輕松”的倡議，才促成了今天的改善活動(dòng)。我們也有自己的合作公司，通過(guò)這次活動(dòng)，我們也意識(shí)到如果不能以同樣的方式去進(jìn)行交流的話，改善活動(dòng)就無(wú)法推廣。只有實(shí)現(xiàn)真正的推廣，那才能算是在所有的工作流程中都實(shí)現(xiàn)了Just In Time。通過(guò)這次活動(dòng)，我本人，以及參與了活動(dòng)的所有工作人員都切實(shí)地感受到了豐田社長(zhǎng)所說(shuō)的“TPS的出發(fā)點(diǎn)是幫助他人”的意義。今后我們也會(huì)將這種思想繼續(xù)傳播開來(lái)。
通過(guò)本次對(duì)汽車研發(fā)中心的采訪，我們了解到了改善活動(dòng)中的許多細(xì)節(jié)的部分。當(dāng)然縮短前置時(shí)間、減少不良品數(shù)量等明顯的改善效果也很重要。
但是，能夠?qū)PS的中心思想傳遞給相關(guān)的工作人員，這也是非常有意義的改善成果。正如DENSO的兩位負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在已經(jīng)開始考慮針對(duì)自己工作的下一個(gè)流程進(jìn)行改善了。我認(rèn)為，這才是本次改善自研會(huì)最大的成果。TPS永無(wú)止境！
（編輯?莊司 真美）
