東 本部長

我一邊聽大家的討論一邊做了記錄，再次深切感受到我們在人力資源方面還有很多工作要做，這是一個范圍很廣的話題。

我們之前提到過“人間力”，但由于在做出評價時過分強調(diào)了人的力量，管理發(fā)展方面受到了阻礙。

人事部進行了多方面的問卷調(diào)查，結(jié)果有時會陷入“追求只說好話的管理方式”這一誤區(qū)。

我認為在不傷害別人的大前提下，自問是否在“為自己的成長發(fā)展而努力”“為了他人而努力”的價值觀才能真正體現(xiàn)人的力量。

現(xiàn)在由于存在容易被誤解的運用方式，產(chǎn)生了大量管理受阻的現(xiàn)象。

聽了各位的真知灼見，我迫切希望可以深入討論這個話題，努力將公司變成一個能讓所有人發(fā)光發(fā)熱的地方。因此我在這里穿插了幾句話，作為人事方的反思和聲明。

【工會的心聲】

“因為有想做的事情，所以提出了調(diào)職申請，但是由于專業(yè)領(lǐng)域不同，沒有機會。上司也為此而努力不斷嘗試，但是沒有成功，因此很苦惱?！?/p>

“想挑戰(zhàn)自己感興趣的事情，但這件事和專業(yè)不匹配，而且公司需要的是立刻能派上用場的能力。員工不知道是該提高現(xiàn)在的專業(yè)能力還是去挑戰(zhàn)感興趣的領(lǐng)域。”

“到目前為止，一直在執(zhí)行上司安排的工作，又因工作量非常飽和，從來沒有真正考慮過自己的職業(yè)生涯?！?/p>

“很難想象自己擁有的技能在這個世界上會有什么用處?！?/p>

村田 Fellow

今后，在人事制度和調(diào)動機制等方面，會有新的政策出臺，但并不是說建立制度就萬事大吉了。

我以前在家電行業(yè)從事軟件的研究開發(fā)工作。為了證明自己研究的東西“真的有用”“能造福社會”，我嘗試說服產(chǎn)品研發(fā)部門，使用我參與研發(fā)的犬型機器人和初號機大型數(shù)字電視。

就這樣，為了得到認可，我選擇首先深耕自己的專業(yè)知識，然后采取措施，進行討論，最后讓他人信服。

來到豐田后，我一直在研究數(shù)據(jù)的使用，包括汽車的多媒體導航系統(tǒng)和整體的軟件、互聯(lián)互通技術(shù)。

一開始，我覺得這是一件很新的事情，不過現(xiàn)在越來越多的人意識到了它的重要性和必要性，我想這是因為我和我的同事們一起努力，一邊深耕專業(yè)知識并讓大家信服的成果。

現(xiàn)在，我已經(jīng)做到了讓我周圍的人明白以下兩點：我的專業(yè)領(lǐng)域是什么、在這其中我是否可以繼續(xù)向前邁出一步。接下來我將向前邁出第二步，并反復這一過程。

綜上，我認為重要的是自己先邁出第一步，不要一味等系統(tǒng)或環(huán)境完善后再起步。

繼任副社長 中島

我將以我所負責的（經(jīng)營商用車的）CV Company為例進行說明。一直以來，汽車公司的工作就是研發(fā)車輛。

但商用車的研發(fā)目標不僅僅在汽車上，還包括相關(guān)服務(wù)，比如為遇到困難的客戶提供解決方案，但豐田卻沒有專攻這方面的人才。

我現(xiàn)在煩惱的是如何讓員工的能力與新的工作相匹配，而不是去糾結(jié)這個員工過去有沒有相關(guān)經(jīng)驗。

我也必須反省自己，因為仔細想來，我們并沒有建立這樣的制度，我也只是在自己工作的范圍內(nèi)承擔相應(yīng)責任。

當然，如何將制度公開并推廣也是一個問題。在日新月異的今天，現(xiàn)實里會出現(xiàn)很多我們從未經(jīng)歷過的新工作。

我一直在苦惱，如何平衡好這種多樣性和人才匹配的問題。

上田 本部長

這邊同樣“在應(yīng)聘時不用和上司商量”，不過和日本的不同的是，如果因為離職等原因出現(xiàn)人員空缺，那么公司在從外部錄用之前，一定要先在內(nèi)部公開招聘。

公司默許想要申請調(diào)動的員工向希望調(diào)去的部門進行自薦。基于此，很多員工會為了將來能順利調(diào)任而主動學習。

上個月，我們在14個職位上實施了今年首次的公司內(nèi)部公開招募。有14人應(yīng)聘8個職位，最終5人合格。

大家要明白一點，即使是公司內(nèi)部的公開招聘，沒有吸引力的職位也不會有人來應(yīng)聘。反過來說，即使有員工來應(yīng)聘，如果經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)該員工不適合這個職位，也不會錄取。由此我認為，這是一段帶著些許緊張感的過程。

長田 CCO

我還擔任領(lǐng)導時就深有感觸，也曾面臨這一困境。GM們每次想要“停下去改變”(注：此處專指停下現(xiàn)有工作，進行改變的活動)，就必然會有新的工作加進來，讓GM們無暇再考慮這一問題。

最終就像貓捉老鼠，周而復始，沒有實際的進展。GM和部長們總是忙于經(jīng)營和解決問題，無力再推進人才培養(yǎng)的工作。

我們需要重新定義GM和部長們的工作，確保人才培養(yǎng)工作的實際推進，將人才培養(yǎng)真正納入工作范疇。

必須真正地做到改變。參考管理業(yè)務(wù)，以進行考核的方式將其嚴格納入工作范疇，否則以事務(wù)型崗位為首，很難真正解決這個問題。

我想在拜托人事部的同時，在我本人負責的涉外公關(guān)總公司，率先著手這一方向的改變。

新鄉(xiāng) 總裁

在本人管理的Toyota Compact Car Company，對年輕人進行了主題為“上下級間交流滿意度”的問卷調(diào)查。從結(jié)果來看，員工們在交流溝通方面，大多比較滿意。

但仍有不少年輕人表示，“領(lǐng)導很少給予我有關(guān)職業(yè)成長的反饋”，“雖然時常受到夸贊，但還是希望可以進行一些更長遠的對話”，“即使想和領(lǐng)導討論職業(yè)規(guī)劃，也擔心會麻煩領(lǐng)導”。諸如此類的反饋很多，我也認為都是非?，F(xiàn)實的問題。

而領(lǐng)導們其實也十分苦惱，紛紛表示“由于下屬們的工作方式各不相同，我自身的經(jīng)驗也比較單一，所以沒有自信能給出適宜的建議”。總結(jié)來說，針對這一問題，上下級都十分困惑。

其實關(guān)于職業(yè)規(guī)劃，我們年輕時候也曾十分困惑，這真是一個永恒的主題。但有一點和現(xiàn)在不一樣，我們（以及公司）那時候完全沒有意識到這個問題。

而意識到這個問題的領(lǐng)導們可以說是非?？鄲篮图m結(jié)——“很想給下屬提出職業(yè)規(guī)劃的建議，但完全不知道該怎么做”。

我也在自我反思，沒能盡早注意到管理層和下屬都深受困擾，和大家一起思考建議并打造相關(guān)的文化和制度。

我想打造的制度，是在這個制度下，不僅是主管等生產(chǎn)一線管理層，主查、其他主管、部長等管理層都能一同進行思考，幫助并肩工作的員工們規(guī)劃職業(yè)路線。

伊村 本部長

我們正在開展以重新思考自我職能為中心的研修活動，該活動以資深員工中的EX級（統(tǒng)領(lǐng)一線的領(lǐng)導）為對象，幫助他們在65歲之前都能干勁滿滿地工作。

并不是只有主管等生產(chǎn)一線管理層在行動。有深耕單一技能的專業(yè)人才，也有活躍在各個領(lǐng)域的全面性人才。職業(yè)的道路有許多種，不管是哪一種，都應(yīng)全力以赴，打造無論身處何地都能發(fā)光發(fā)熱的技能。

然后再憑著這些技能，為了他人行動，品味成就感，以此提升向上的動力。

無論資歷深淺，100個人便有100種工作方式，更有100種大放異彩的形式。無論是誰，有擅長的，亦有不擅長的。

我們不應(yīng)認為“無法完成某一項工作的員工就是無用之人”，而應(yīng)鼓勵員工提升技能，共同鉆研，積極挑戰(zhàn)，我認為這才是最重要的。

來自豐田車體的寺澤 副工廠長

2020年，豐田車體員弁工廠（位于三重縣員弁市）的組裝線上發(fā)生了重大問題。

雖然當時我十分痛苦，但“老師傅聚會”的一通電話，讓我在第二天就得到了豐田的支持，總算是渡過了難關(guān)。

第二年，也就是2021年，LAND CRUISER 300（LC300）在吉原工廠（位于愛知縣豐田市）迎來制造工程的最后階段。

這是時隔14年的（換代）工程，新技術(shù)和新工法上必然要經(jīng)歷種種艱難險阻。因此，豐田也是從生產(chǎn)（準備生產(chǎn)）階段開始便全力支持我們。

可以說，這個工程是“One Toyota”共同完成的成果。

支援伙伴們不僅在各車間充分發(fā)揮技能，在安全、質(zhì)量、工作、同事關(guān)系等職場基本層面也予以幫助。

我們管理層要想幫助員工提升人自身的力量，提高交流能力，就絕不能高高在上，而是應(yīng)該平等地進行交流，給出建議。

此外，當時支援吉原工廠的同事還和我們一同思考，如何“讓豐田車體越來越好”。

豐田一直倡導，不以“I”視角，而是“YOU”視角。這次工程可以說是踐行了這一思想，我們也應(yīng)緊隨其后，徹底落實。

此次，分屬不同組織的技能型員工跨越隔閡，進行溝通協(xié)作，催生了新的刺激和發(fā)現(xiàn)，獲得了巨大的成長。

這一批人又擔任管理職位，在各自的職場指導后輩，相信他們能帶動豐田集團，進一步提高競爭力。

未來我們也應(yīng)加強在集團內(nèi)的跨組織交流，共同研討，相互學習，以“One Toyota”的姿態(tài)面向移動出行公司的造物事業(yè)，全力以赴。

繼任副社長 宮崎

我認為在“量才錄用”的基礎(chǔ)上進行對話最重要的，是要清楚具體的人員配置，并且對公司和各職場有清楚全面的認知。

若不是清楚相關(guān)人員配置，“老師傅聚會”也難以施以援手。

我們再看看事技系（專業(yè)技術(shù)管理），例如在晉升討論會上，若是有人提出“這個人不錯”，必有人回到“沒見過這人啊……”。

這雖也應(yīng)反思自身是否遠離一線。但考慮到新冠疫情影響，問起某人便反應(yīng)“從未見過本人”，“從未實際進行對話”的情況也并不少見。

也就談不上了解此人至今為止的職業(yè)經(jīng)歷，更別說今后的職業(yè)規(guī)劃了。

雖然改變工作方式的方法有很多，但我認為，無論怎樣都應(yīng)在日常對周遭保持關(guān)注，制造更多與他人接觸溝通的機會。

不僅是制度需要完善，員工自己也應(yīng)更有意識地，關(guān)注自身，同時關(guān)注并肩工作的伙伴。無論是事務(wù)型還是技能型，都應(yīng)時刻注意是否有可供學習參考的對象。

鬼頭 副會長

一直以來，工會成員們都在自己所屬工作崗位上勤懇工作，邊積累經(jīng)驗和技能，摸索自己能為團隊作出怎樣的貢獻，邊努力完成眼前的工作。

我認為，隨著造物方式的不斷改進，屬于以往業(yè)務(wù)延線上的工作內(nèi)容將會越來越少。

在這種情況下，如果不能讓每位員工最大限度地發(fā)揮其常年積累的技能與能力，將會是一種資源浪費。

一個員工，通過常年技能、經(jīng)驗的積累可以成長為工匠，但伴隨著年齡不斷增長，面對新環(huán)境的挑戰(zhàn)時則也要有更大的勇氣，這種心態(tài)毋庸置疑。

現(xiàn)在，員工們活用在豐田習得的能力時，無論是使用場所，還是使用方法都變得更加開放。

若各位在追求跨越公司壁壘，接觸更多元化職業(yè)經(jīng)歷的道路上，感受到了現(xiàn)行制度有過多制約的話，請務(wù)必提出，我們會積極展開改善討論。

我們的目標是提供能使每個人都發(fā)揮出自己魅力的職位，能讓大家在成長時保持自己的特色。以成為可為整個產(chǎn)業(yè)作出貢獻的公司為目標，今后，勞資雙方也能夠像家人之間在對話一樣，保持順暢溝通。

繼任社長 佐藤

今天我們所討論的許多問題，都不可能在短時間內(nèi)解決。

但即使不能馬上解決，我們也可以“先做出些改變”，然后再經(jīng)過“溝通”不斷向好的方向發(fā)展。

我強烈認同“豐田最大的財富是人”這句話。今天的對話中，蘊藏著提高員工幸福與工作價值的關(guān)鍵信息。

能為豐田人以及整個汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)人士帶來幸福，才是真正的“量產(chǎn)幸福”。

今天讓我再次深刻意識到“制造汽車其樂無窮”價值觀的重要性，我認為有必要將其分享給更多的伙伴們。

與志同道合的伙伴們一起創(chuàng)造新事物的過程中，當然要經(jīng)歷挑戰(zhàn)，且勢必會付出一番辛苦，但隨之收獲的樂趣卻也無可替代。參與造車的方式不計其數(shù)，我想，在豐田轉(zhuǎn)型移動出行公司的未來，這一范圍還將繼續(xù)擴展。

因此，我們不應(yīng)簡單地定義設(shè)計和研發(fā)才是造車，而是要將創(chuàng)造周邊價值、提高汽車魅力等一切有關(guān)汽車制造的業(yè)務(wù)都算作在內(nèi)。

我們應(yīng)為大家提供更多選項，幫助員工們探尋到適合自己的造車方法，營造出能使他們感受幸福與快樂的工作環(huán)境。

上周，在豐田市政府主辦的表彰會上，豐田章男社長介紹了一段豐田章一郎名譽會長的話，聽罷感觸良多，我想借今天的機會分享給大家。

“人們在創(chuàng)造發(fā)明新事物時，往往會因為過于專注而絞盡腦汁、滿頭大汗、廢寢忘食，但卻也樂在其中。當你看到自己費盡苦心制作完成的東西，能夠服務(wù)于人，能為他人帶來快樂與幫助時，便會感受到前所未有的喜悅與感動。所以，希望你們能夠多多汲取知識、多多積累工作經(jīng)驗，未來一定能夠制造出更好的東西。”

章一郎名譽會長的這段話，完美印證了造物企業(yè)——豐田的原點。我希望未來，豐田在向移動出行公司轉(zhuǎn)型的同時，讓每一位豐田人都能夠更深刻地感受到制造汽車其樂無窮。

但事與愿違，最近我與一些離開豐田的朋友們溝通時，他們表示：“感受不到所做之事的價值”或者“無法從事自己想做的工作”。這令我十分遺憾。與之相反，在今天的會議討論中，我也聽到了有些伙伴們表示自己不擅長考慮“想做什么”或“如何去做”，十分苦惱。

迄今為止，豐田都在努力改善公司的施策方案，今后我們的重點應(yīng)將目光看向更廣泛的領(lǐng)域，創(chuàng)造一個能令員工們尋找到自我的工作環(huán)境。

在我負責設(shè)計的時代，人們常說：獨當一面，十年起步。

那時，我們的職業(yè)規(guī)劃很明確，只要按部就班埋頭苦干，就一定能夠成為自己前輩那樣優(yōu)秀的工程師。

但老黃歷已不適用于日新月異的現(xiàn)代社會，無論是汽車還是我們所處的環(huán)境，都早已發(fā)生了變化。

舊時代制定的制度設(shè)計，無法讓如今的每位員工盡情體現(xiàn)其價值，很難營造出快樂的造車環(huán)境。

東總務(wù)·人事本部長也斗志昂揚地提出了改變?nèi)耸轮贫鹊奶嶙h。我們現(xiàn)在最應(yīng)優(yōu)先聚焦的重點，是如何迎合當今時代，制定一個“創(chuàng)造課題式”的制度。

考慮如何發(fā)現(xiàn)個人優(yōu)勢，根據(jù)個人的意志水平，為其制定適合的選項。思考如何將這點體現(xiàn)到人事制度中去。

基于上述討論結(jié)果，未來可就投資寶貴人才的具體方法、勞資雙方努力的方向等問題進行進一步討論。

河合滿 老師傅

作為會議主席，我也來講幾句。

28年前，日本遭遇阪神、淡路大地震時，需要從我所屬的部門派出3名工作人員前往災(zāi)區(qū)緊急支援。

當時我腦子里馬上就浮現(xiàn)出了兩位老資歷的員工名字，但還差1個名額，卻怎么也想不出合適的人選。最后無奈，我選擇了一名平時工作比較踏實，能夠完美完成上司交予任務(wù)的年輕人，心想只要有兩位前輩領(lǐng)導的帶領(lǐng)，應(yīng)該可以勝任。

后來大約一周后，其中一位老資歷員工給我打電話匯報道：一開始這位年輕人還有些不安，但通過幾次自己的判斷，積極地去完成了各種工作后，現(xiàn)在他在救援一線表現(xiàn)得十分活躍積極。

雖然我總是說“要經(jīng)常貼近每位員工，多去了解他們”，但通過這件事我發(fā)現(xiàn)，我并沒有真正地了解部下所擁有的能力與可能性。

事實上，無論領(lǐng)導如何貼近員工，好像都無法做到完全了解部下。另一方面，領(lǐng)導也會提示部下一些沒有注意到的事情。

正因如此，領(lǐng)導與部下才應(yīng)該建立起良好的溝通渠道。

溝通之外，還可以讓部下接觸一些不同的工作，讓下屬勇于嘗試新挑戰(zhàn)也是很有必要的事情。通過一個人的實際行動，也許能夠讀出其身上隱藏的更多可能性。

另外，協(xié)商議會的后半段還提到了為整個產(chǎn)業(yè)做貢獻的話題。

說到這里，我要提一下今天也來參加會議的，隸屬于豐田車體的寺澤先生。我與他結(jié)識于2018年舉辦的老師傅聚會上，大家一起喝了酒，互相做了自我介紹。

當時會場上都是活躍于各個造物領(lǐng)域的志同道合的伙伴，后來一些年輕人也加入進來，與我們一起暢談。直至現(xiàn)在，我們這些人仍舊保持著交流，互相幫助。

另外，去50研修*的人們，也馬上就要迎來第三個年頭了。我相信，今后溝通交流的渠道將會更多、更順暢。
*50研修：將員工派遣到供應(yīng)商、經(jīng)銷店進行研修的人才培養(yǎng)制度。

提到“為整個產(chǎn)業(yè)所做貢獻”，不用首先去想一些多么宏偉壯大的事情，通過人與人之間真情實感的交流，打破機構(gòu)與機能之間已存在的壁壘或可能出現(xiàn)的壁壘，其實更為重要。

汽車產(chǎn)業(yè)有著眾多志同道合的伙伴。豐田一直十分重視與伙伴們的羈絆，只要我們得以成長，就能發(fā)揮出帶動整個產(chǎn)業(yè)向上的能量。我希望豐田今后能繼續(xù)做可起到這種作用的公司。

各位在豐田歷練習得的能力，一定會成為推動整個產(chǎn)業(yè)前行的力量。

西野 會長

今年的勞資協(xié)商議會我們主要針對“更加尊重個體多樣化，進一步激發(fā)個人活力，讓每個人都能盡情發(fā)揮自己的能力”以及“通過上述改變，要作出怎樣的努力才能更好地為他人服務(wù)”等問題進行了討論。

作為工會方，今后我們將會致力于為員工們創(chuàng)造一個能在各種場合中最先考慮為他人服務(wù)、能夠讓自身得到成長、能夠突出自我表現(xiàn)的理想職位。

豐田公司這個龐大的組織中有著形形色色的人才與職位。

今后，我希望繼續(xù)把豐田的具有人性化職位的優(yōu)勢，與每個人的幸福相連接。

接下來，我們還將就如何更進一步投資寶貴人才的具體方法進行討論，了解公司方面如何考量。