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2021年3月30日，“第1屆 事技系部門 豐田生產方式自主研究會 聯(lián)合匯報會議”在愛知縣的豐田集團研修所舉辦。
首先，讓我們來復習一下什么是豐田生產方式（以下簡稱TPS）。TPS是豐田的經營哲學，即“徹底消除無用功，將優(yōu)質產品以低廉價格及時地送到客戶手中”。這里所說的“客戶”，不僅指實際購買汽車的消費者，也泛指自己工作流程后的所有人。
TPS的兩大核心思想是“自働化”和“Just In Time”。
注意，不是“自動化”，而是加了單人旁的“自働化”。這個詞的初衷是豐田希望能為設備賦予人類的智慧，讓冷冰冰的機械，在生產中遇到異常就能夠自動停止工作，同時避免產生不良品。其中最具代表性的想法是“流程創(chuàng)造質量”和“不讓人成為機器的看守者”。
另一方面，Just In Time顧名思義，就是“在必要的時間，按照必要的數(shù)量生產必要的物品?！?
那么，讓我們把目光放回這個名字很長的聯(lián)合匯報會議。我們知道這是自研會研究TPS并發(fā)表的場所，但所謂“事技系部門”是什么呢？
事務工作的“事”，技術工作的“技”，這兩個字合在一起就是事技系。為了與實際制造汽車的工廠等生產現(xiàn)場相區(qū)別，因而這樣稱呼。具體指的是人事、經理、宣傳、零件采購、軟件開發(fā)等“非”生產現(xiàn)場。
到目前為止，在生產現(xiàn)場，我們都認真地明確了各個流程中存在的問題，并不斷改善。自發(fā)學習TPS的自主研究活動（以下簡稱自研會）也從30多年前就開始了。我們致力于培養(yǎng)擁有TPS這一共同語言的人才，而這也成為了豐田成長的一大優(yōu)勢。
此次會議，是為了將工廠中司空見慣的TPS推廣到工廠之外。大家都很容易認為TPS只能運用在有流水線的工廠里，但其實并非如此?，F(xiàn)在，豐田的事技系部門也開始推廣TPS，ToyotaTimes的新人記者森田京之介對此進行了相關采訪。
TPS的原點是什么？
2020年8月，事技系部門中的TPS自研會在整個本部和公司開始實行，并圍繞24個主題進行了改善活動。
在這次的聯(lián)合匯報會議上，總務部與人事部、事業(yè)部與銷售部組成的戰(zhàn)略業(yè)務單元、汽車開發(fā)中心這3個部門各自發(fā)表了其改善的工作成果。TPS的2名關鍵人物——前TPS總經理友山茂樹Executive
Fellow（以下簡稱EF），以及TPS總經理尾上恭吾先生也出席了會議。
在賽車運動的文章中我們也常能看到友山EF的身影，他來自負責推進TPS的生產調查部。作為“改善能手”的友山EF積累了豐富的經驗，是一名TPS方面的專家。關于具體的發(fā)表內容日后會有文章介紹，在此先按下不提，此次先向2人詢問了把TPS擴展到事技系部門的意義。
尾上總經理就此次的推廣契機說了如下一番話。
尾上恭吾TPS總經理
尾上總經理
事實上，在7萬名豐田員工中，從事事技類工作的有大約25,000人。在我們調查這些人中有多少人接觸過TPS時發(fā)現(xiàn)，約有18,000人都沒有接受過TPS的相關培訓。
在這種情況下，我們自然擔心TPS將來能否會成為豐田的企業(yè)文化，另外一部分從事事技工作的員工將來也會成為肩負公司經營任務的人才?？紤]到這些，我們開啟了全新的TPS培訓體系。
雖然員工在接受培訓之后就能掌握TPS的相關知識，但能否順利實踐則另當別論。因此，我們開始了實際的改善。
據(jù)說尾上總經理向高層報告要組織自研會的時候，豐田社長提議道：“最開始我來講吧”。相關內容見去年8月的這篇報道。
在春季談判一文中也曾提及過，在開始召集改善人員時，豐田章男對TPS進行了講解：
“TPS的出發(fā)點就是讓他人的工作更輕松?！?
這句話給了改善人員們以強大的動力。
前TPS總經理 友山茂樹Executive Fellow
友山EF
說實話，我認為豐田社長的存在是很重要的。放眼全球企業(yè)，能親自深入理解TPS并付諸實踐的高層，恐怕也只有豐田社長了。另外，我已經在豐田工作40年了，在此之前從沒見過哪位高層把TPS放在經營之前。正因為如此，豐田社長的存在，對TPS的領導、副領導、改善成員們來說，都是堅定的支柱。
記得第一次開場的時候，豐田社長做了演講。當他問：“為什么要做TPS”時，幾乎所有的領導都回答“想讓自己的業(yè)務更有效率”。
聽了這個回答，豐田社長說：“不對，TPS的出發(fā)點是讓他人的工作更輕松”，并為我們講述了豐田創(chuàng)始人之父——豐田佐吉為了讓自己的母親織布變得輕松而制造織布機的故事，這讓我深受感動。
尾上總經理也說，社長的話作為開展事技系TPS的共同語言，起到了很大作用。這里所謂的“共同語言”，正是TPS本身。
友山EF
在實踐TPS的過程中，整個公司的上司、中層管理人員、GM（總經理）、普通員工，甚至是派遣員工，都能擁有同樣的價值觀。
在以往的部門中，分工都是呈縱向開展的。如果按照TPS的標準來看，就會發(fā)現(xiàn)其他部門里存在的問題，同時也會意識到自己的部門是不是給他人添了麻煩。TPS提供了超越職務范圍和職務層位的共同價值觀，我感到迄今為止很難進行的改善有可能因此一下子獲得進展。
為何現(xiàn)在要將TPS引入事技系部門
友山EF強調，“Just In Time”、“自働化”等TPS的思考方式并不局限于生產現(xiàn)場，而是普遍存在。而且TPS在事技系部門的推廣和豐田競爭力的提高緊密相關。
友山EF
豐田社長宣布，在2019年，豐田將從汽車公司轉型為移動出行服務公司。這意味著，除了同行其他公司之外，還有很多競爭對手存在，不僅是生產，包括廣告、技術、銷售、服務等所有流程在內，都必須縮短前置時間，提高競爭力。因此，我認為TPS將成為豐田今后生存下去的有力武器。
此外，廣泛活用豐田在生產中培養(yǎng)出來的TPS這一優(yōu)勢，可以為人類社會做出貢獻，這也是豐田肩負的重大社會使命。
豐田在向移動出行服務公司轉型的過程中，導入了“軟件優(yōu)先”的新理念，即是說在豐田擅長的硬件開發(fā)之前先進行軟件開發(fā)。在軟件開發(fā)這一非生產現(xiàn)場中，TPS也能發(fā)揮其作用。
友山EF
即使是軟件開發(fā)，也有企劃、設計、編程、測試等流程。每道流程都要制定優(yōu)質產品的標準，以確保品質的優(yōu)良性，同時減少流程間的滯留，縮短前置時間。我認為，將TPS應用在這方面，有助于豐田在軟件開發(fā)中與其他公司拉開差距。
汽車承載著顧客的生命，是提供物理移動價值的商品，它需要輪胎、懸架和動力傳動系統(tǒng)。在保證硬件的前提下，另一方面，將多數(shù)汽車的控制部分轉向了軟件。
正因為如此，需要在軟件和硬件同步開發(fā)的同時提高品質?，F(xiàn)在工廠在做的事情是提高硬件的品質，但是也有必要在提高軟件品質的同時，縮短前置時間。
豐田創(chuàng)業(yè)以來積累了優(yōu)勢，這將成為它在百年一遇的大變革時代生存下去的關鍵。話雖如此，TPS要想滲透到事技系部門，還有很多需要克服的障礙。友山EF的名言是“煩惱的力量”。
友山EF
實踐后才知道其中的困難。我想改善成員們夾在公司人員和我們指導員，想必他們也相當苦惱吧。
其實我在生產調查部推進TPS的時候，每天會因為苦惱而難以入眠。所以事先成員們說:“恐怕這份煩惱會讓你們難以入睡。不過這也正是煩惱的力量。你們的內心會因此變得強大，也就不會因為睡不著而糾結了。”
為了讓別人的工作變得輕松，保持面對問題的態(tài)度是需要體力的。實際上這次會上的成員們也表示有一些煩惱。
在推行改善活動時，我們需要更多的“伙伴”。友山EF建議大家去結交朋友，一起煩惱。要想結交這樣的朋友，最重要的是“試著做一下，然后展示給大家看”。自己先做出榜樣，當周圍的人看到有人受益，工作變得輕松了，自然也會跟著行動起來，這便是良性循環(huán)的開始。
尾上總經理從不同的角度闡述了TPS的難點。
尾上總經理
在平時的生產工作中，很多人意識不到自己是在做無用功的。我們公司很多員工都是做事很認真的人，在全身心投入工作時更是無暇顧及其他事情。
森田
一個人認真工作了，那就肯定不想被別人否定，甚至會期待得到別人的夸獎與認可。這時就需要用TPS來起到一個緩沖作用。
尾上總經理
所謂改善，從某種意義上可以理解為對現(xiàn)狀的否定。會有一種“比現(xiàn)在要更好”、“你現(xiàn)在的工作方式不好，需要改正”的意味。所以在實際工作里推行改善時，需要非常巧妙的操作。
我認為可以采用一些鼓勵式的語言去引導，譬如：“工作完成得很棒，竟然做得這么好！”然后再旁敲側擊一下：“你看，既然已經做到這步了，如果再錦上添花不是就更完美了？”大多數(shù)人都是在聽到夸贊后更容易接受與成長。
由總務部與人事部、事業(yè)部與銷售部組成的戰(zhàn)略業(yè)務單元，開展了聯(lián)合匯報會議。會議中組員帶領員工回顧活動中的“在煩惱前，先動手做做看，也許會有新發(fā)現(xiàn)”
將自己的工作可視化
在這次的活動中，尾上總經理還為大家介紹了一些在事技系工作中發(fā)生的具體改善事例。
首先是有關技術部門（法規(guī)認證部）的一個事例。這個部門負責確定VIN碼（每輛車都有自己的車輛識別代碼）的工作。對于一輛車來說，VIN碼是非常重要的數(shù)字，如果在車身上刻印時出現(xiàn)了錯誤，整輛車就有可能因此報廢。因為責任重大，所以工作人員為了保險起見，會盡早開始相關工作。他們一直以來都保留著一遍一遍反復確認的工作流程。
改善前，這個部門在新車開始投入生產前15個月就開始了VIN碼的設定工作。但隨著工作進程的推進，由于制造工廠或發(fā)動機型號的改變，VIN碼也會反復變更，變更次數(shù)甚至能夠達到15次之多。
尾上總經理
取消前面的14次確認，只保留最后1次的效果如何呢？
負責人
感覺改善后工作更順暢了。我自己也覺得只保留最后1次比較好。
經過改善我們可以發(fā)現(xiàn)，VIN碼的確認工作從車輛投入生產前5個月開始進行就可以。也就是說，以往的做法提前準備的時間過早，導致工作人員們做了很多無用功。如此簡單的癥結，為什么一開始工作人員們卻沒有發(fā)現(xiàn)呢？因為他們一直遵從以前留下來的老規(guī)矩，很容易看不到眼前發(fā)生的問題，即便這個問題很明顯。而TPS邁出的第一步就是要發(fā)現(xiàn)這些很明顯的無用功。
另一個事例發(fā)生在會計部門的決算工作中。會計部門會每隔三個月進行一次季度決算。每逢決算時工作人員們就會加班工作到深夜。
針對這種現(xiàn)象，公司決定對這項工作進行改善。將涉及到決算工作的56名員工的工作可視化。首先制作一張清單，上面羅列了以下幾個問題：“你負責什么工作？”、“你工作的下一步流程是什么？”、“你負責的工作，其意義是什么？”等。然后對負責每個工作環(huán)節(jié)的人進行問卷調查。隨后發(fā)現(xiàn)，其中有10%的人反應：“一直以來我都會收到這種資料，但從來沒用到過”。
在追問既然沒有用為什么會制作這份資料時，得到的回答是：“10年前的決算發(fā)生過一次問題，為以防萬一，自那時開始就一直制作這份資料。不過，也確實一次都沒用上過”。實際上，后面的決算流程里，即便沒有這份資料也完全不會受到影響。
就這樣，以此為突破口，通過改善工作逐一簡化無用功。1年后初見成效，決算的工作量減少了30%左右。
通過改善活動這個契機，公司內的各個部門開始了TPS活動。如稅務申報、成本估算、資金運用與火災保險的合同更改等。各部門在生產調查部的指導下學習到了TPS的根本意義，無論是新入職的員工還是公司的骨干，大家都有樣學樣，重新審視自己工作中存在的無用功。公司全體員工都遵循TPS的價值基準，掀起了一股改善浪潮。
上圖拍攝于在財務部召開的工作匯報會。以決算工作的改善為開端，會計部門開始進行改善活動
尾上總經理
通過改善，可以把節(jié)省下來的時間投入到其他的工作中去。雖然現(xiàn)在改善活動在事技系部門中初見成效，但細究起來其實還是有許多可以改善的余地。
首先，可以通過“物與情報的流程圖”將業(yè)務可視化，然后再用TPS去衡量在這個工作中是否真的需要這一步。如果能夠將每一個流程都精簡，那么就不會有下一個流程出現(xiàn)無用功的現(xiàn)象。這樣一來，既減少了自己的工作，又不會給其他同事增添麻煩，并且還可以大幅縮短前置時間，可謂一石三鳥。
豐田將真正有意義的工作稱作有效工作。在進行有效工作時，要不斷去思考這項工作是否還能有更多附加價值，而TPS的宗旨正包含了讓所有工作人員都盡量去做有效工作的意圖。
改善后即是改善前
談及這次在事技系部門展開的TPS自研會，友山EF與尾上總經理兩人如下回顧道。
友山EF
物與情報的流程圖是改善活動中的一條捷徑。通過告知員工“每項工作都有自己的流程，將自己的工作流程以事物情報流程圖的方式繪制出來”，如此，隱藏在這個流程中的問題與解決對策便可一目了然。只有這樣，工作中的指導人員與領導們才能夠以相同的思考角度出發(fā)，俯覽整個工作。只有創(chuàng)建一個能夠讓工作中各個部門的同事們共情思考的工作環(huán)境，這項改善工作才算是完成了自己的使命。
有一次，我在后期回訪一個部門的時候，聽到員工們熱情地對我說：“多虧找到了根本問題，現(xiàn)在大幅縮減了前置時間”。看到他兩眼放光的樣子，我十分欣慰。
另外，友山EF還提到了這樣一個小插曲。
友山EF
這次，我對豐田社長說我們要舉辦聯(lián)合匯報會議時，會長問道：“為什么要開這個會”。他之所以會有這種質疑，是因為會長認為這種匯報會很容易變成對某些人表示感謝的表彰會。要是那樣的話，對公司運營并沒有任何意義，也不是TPS。
尾上總經理
正如豐田社長提到過的“Continuous
Improvement”一詞，改善是沒有盡頭的。友山先生常說的“改善后即是改善前”這句話，我十分認同。在改善的過程中，不能懷著“已經做到最好了，現(xiàn)在是改善后了”的心情，即便是改善后，也依然要保持著改善前的態(tài)度面對每項工作。
希望豐田能夠有更多“怪人”！
那么，今后要如何擴大改善范圍呢？
友山EF用非常獨特的表達方式，向我們介紹了他今后的期望。
友山EF
我認為信奉與推行TPS的人，在別人眼里很可能是“怪人”。因為執(zhí)行TPS的人常常會把“暴露出更多問題，然后去解決掉這些問題吧”這種話掛在嘴邊（笑）。
以TPS作為價值觀的人，很難被世人所接受。因為正常情況下，大家都不想被人否定，對改變自己一貫的做法存在抵觸心理。即便是做出改變，也很可能盡量在改變的時候避免出現(xiàn)問題。
但豐田汽車能夠有今天的競爭力，全靠這些“怪人”在背后默默努力，而且改善不是一朝一夕的事情。
今天參加聯(lián)合匯報會議的諸位，今后也將變成我剛才所說的“怪人”。只有我們這個小團體里“怪人”越來越多，豐田公司的體質才會越來越強。
友山EF所說的“怪人”，指的是那些“喜歡變革”、“適應變化”的人。
尾上總經理表示，希望能夠形成一種“以改善帶來新改善”的良性循環(huán)。
尾上總經理
我認為做任何事情都要懷著“一旦開始，堅決不?！钡臎Q心。
一手創(chuàng)造了TPS的大野耐一先生曾說過一句話：“若知還有更好，則永遠不會停息，這就是改善之魂”，即是說一旦開始改善，則永無止境。如若有一天你能做到，看到以前的改善成果后，感嘆自己的改善竟然如此小兒科時，那就證明你已經是一個可以獨當一面的人了。
在改善的過程中發(fā)現(xiàn)更多的改善點。以此類推，不斷進化。這種擁有改善之魂且永不停息的人才，不僅要在制造一線中推崇，在事技系部門里更要著手培養(yǎng)。因為只有這樣做，豐田才能夠成為一個真正強大的公司。
這次參與聯(lián)合會議的3個部門，都已經提前開始進行改善工作了。在會議中每個部門都為大家講述了自己改善的內容，可以說真的是各有各的難處。由此證明想要“讓他人的工作更輕松”并不是一件易事。
但是，只要將這份努力堅持下去，遲早有一天你自身也會作為“他人”而受益。最終，所有的人都能夠成為這個所謂的“他人”，這才是豐田努力的目標——“量產幸福”，而影響從生產一線擴大至非生產一線部門的TPS，是能夠使豐田變強的訣竅。
在接下來的報道中，我們將為您帶來在汽車研發(fā)中心展開的TPS自研會改善活動的一線報道，詳細內容盡情期待后續(xù)采訪。
（編輯?莊司 真美）
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